기업이 원하는 리더의 조건, 해병대 리더십

20세기가 끝나갈 무렵, 맥킨지와 미국 의회는 리더십이라는 주제에 대해 대규모 조사를 실시했다. 홈 데포, KFC, 매리어트 인터내셔널, 사우스웨스트 항공, 텍사스 인스트루먼트, 3M 등의 조직을 연구하는 3년 규모의 프로젝트였다. 그리고, 연구 대상 조직 가운데 미국 해병대가 있었다. 연구가 끝난 뒤, 이 연구팀의 리더 존 카젠바흐는 주저없이 말했다. “이 세상 최고의 리더십 개발 프로세스는 미국 해병대에 있습니다.” 미 해병대는 최고의 인재를 뽑으려고 노력한다. 경쟁률은 10대 1을 훌쩍 뛰어넘고, 해병대 모집관 1명이 면접하는 입대 희망자의 수도 250명을 넘어선다. 하지만, 그렇다고 해병대의 신병들이 아이비리그 학생이라거나, 고등학교 학생회장이라고 기대해서는 안 된다. 대부분의 지원자는 결손 가정 출신이고, 사소한 범죄 경력이 있으며, 음주나 약물 관련 사고를 일으키기도 한 젊은이들이다. 해병대는 이들을 바꿔 놓는다. 이들은 해병대에서 3~5년을 지내며 훌륭한 리더로 성장한다. 나는 지금 “군대가 사람 만든다”는 얘기를 하려는 게 아니다. 이 책이 예로 들고 있는 미국 해병대의 리더십 프로그램은 미 육해공군의 프로그램과는 사뭇 다르다. 군대식 규율과 상명하복은 훌륭한 리더를 만들어내는데 방해만 될 뿐이다. 미 해병이 소리를 지르며 상관의 명령에 복종하는 시기는 훈련소에서의 6~8주 뿐이다. 그 시기를 거친 뒤 이들은 다른 민간 조직보다 더 자유롭게 리더의 의견에 ‘반대하는 법’을 배우며 또 한 명의 리더로 성장한다. 미 해병대에는 몇 가지 독특한 원칙이 있다. 톰 클랜시의 책 ‘해병대’에는 “해병대원들은 하사관 시절에 아마도 가장 어려운 임무를 할당받게 된다. 그것은 신임 소위를 관찰하고 쓸모 있는 장교로 만드는 것이다”라는 표현이 등장한다. 미 해병대의 하사관은 장교를 가르치는 경험있는 리더들이라는 것이다. 그들의 리더십 교육 기능은 모든 소위들이 인정하고 받아들이는 강력한 역할이다. 이 때문에 해병대 장교의 가장 큰 실수는 사병이나 하사관의 이의 제기를 무시하거나 묵살하는 것이 된다. 동료의식에 기초한 규율도 중요한 원칙이다. 대부분의 민간 기업에서 구성원들은 상관을 실망시켜서는 안 된다는 부담감으로 일을 진행한다. 하지만 해병대에서는 상관보다는 동료를 실망시키지 않는 것이 가장 중요한 원칙이다. 빠른 속도도 리더십을 좌우한다. 해병대의 본질은 ‘속도전’에 있다. 해병대는 상륙작전을 6시간 앞두고 작전명령을 하달받아도 6개월 동안 다른 부대가 준비한 것보다 더 잘 준비할 수 있다는 자부심에 가득찬 집단이다. 이들은 완벽하진 않더라도 70% 정도 완성된 솔루션을 빨리 수행할 수 있다면, 기다렸다가 100% 완성된 솔루션을 실행하는 것보다 더 큰 이득을 얻을 수 있다고 믿는다. 30%의 오류는 수행 과정에서 고쳐 나가면 된다. 무엇보다 중요한 또 다른 원칙은 뒤떨어진 사람들에 대한 배려다. 수많은 민간 기업들이 평가에서 매년 하위 10~20%를 차지한 직원들을 구조조정하는 것을 경영 혁신인 양 자랑해 왔다. 하지만 누가 누구를 100% 공정하게 평가할 수 있으며, 어제의 꼴찌가 내일의 1등이 될 가능성을 누가 짐작할 수 있겠는가. 해병대에선 다르다. 이들은 동료가 실패하길 기다렸다가 그들이 떠나가는 것을 즐겁게 바라보는 대신, 어려움을 겪는 동료들을 주의깊게 바라보고 그들이 절대 실패하지 않도록 옆에서 돕는다. 해병대원의 실패란 자신의 조직 가운데 누군가가 임무 도중에 탈락하는 상황이다. 실제로 미국 해병대가 이런지 어떤지는 잘 모르겠다. 나는 심지어 한국의 해병대조차 겪어본 적이 없으니까. 하지만, 적어도 이 책이 묘사한 미국 해병대와 같은 조직이, 그런 식의 리더십이 훌륭한 리더십이리라는 짐작은 할 수 있다. 무엇보다 대부분의 군대는 실무와 실전을 통해 경험한 가장 실용적인 결정을 추구하게 마련이다. 이들이 감수해야 할 리스크는 자신들의 생명이니까. 그런데 이 책, 품절이다. 한국에서 책은 정말 살아남기 힘든 모양이다.

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