우리가 ‘창업자 CEO’를 선호하는 이유 (WHY WE PREFER FOUNDING CEOS)

스타트업을 이끌어 나가는 것은 정말 고된 일입니다. 풍부한 지식, 강인한 체력, 빠르고 정확한 의사결정을 위한 명석한 두뇌 등이 필요할 뿐더러, 많은 사람들을 같은 방향으로 이끌고 가기 위한 리더십도 필수입니다. 흥미로운 사실은 의외로 훌륭한 회사들의 CEO는 처음부터 모든걸 알고 시작했다기 보다, 사업을 해나가면서 ‘회사와 같이 성장한’ 사람들이 더 많다고 합니다. 심지어 전문적으로 경영을 공부한 전문 경영인들보다 ‘창업자’가 직접 경영을 했을 때 더 좋은 결과가 나오는 경우가 더 많았다고 합니다. Andreesen Horowitz의 파트너인 Ben Horowitz가 블로그에 올린 다음 글에 그 이유가 잘 설명되어 있습니다. (번역문-원문 병기, 원문 링크 http://bhorowitz.com/2010/04/28/why-we-prefer-founding-ceos/) ———– 우리가 창업자 CEO를 선호하는 이유 Why We Prefer Founding CEOs 제 파트너 마크가 그의 포스트에서 우리 회사를 설명하는 글을 썼을 때, 우리의 투자전략 중 가장 논란이 많았던 부분은 회사를 직접 창업한 CEO를 선호하는 것이었습니다. 사회적 통념상 제품-시장 적합성이 확인 되고나면, 전문 경영인에게 자리를 넘기는 것이 맞다고 생각합니다. 이 글에서, 저는 왜 우리가 설립자가 CEO로 경영할 회사에 투자하는 것을 선호하는지 설명하겠습니다. When my partner Marc wrote his post describing our firm, the most controversial component of our investment strategy was our preference for founding CEOs. The conventional wisdom says a startup CEO should make way for a professional CEO once the company has achieved product-market fit. In this post, I describe why we prefer to fund companies whose founder will run the company as its CEO. [ 거시적인 이유: 대부분의 훌륭한 기술회사들이 그렇게 만들어졌기 때문입니다. ] The macro reason: that’s the way most of the great technology companies have been built Andreessen Horowitz에서 우리의 주요한 골은 훌륭한 기술회사에 투자하는 것입니다. 우리가 훌륭한 기술 회사들의 이력을 살펴보았을 때, 우리는 설립자들이 매우 오랜 시간동안 압도적인 지분율을 보유한 채 경영했다는 것을 발견했습니다. 그 예 는 다음과 같습니다. At Andreessen Horowitz, our primary goal is to invest in the great technology franchises. As we looked at the history of great technology companies, we discovered that founders ran an overwhelming majority of them for a very long time, including: Acer—Stan Shih Adobe—John Warnock Amazon – Jeff Bezos AMD—Jerry Sanders III Apple – Steve Jobs DEC—Ken Olsen Dell—Michael Dell EA—Trip Hawkins EDS —Ross Perot Hewlett-Packard—Dave Packard IBM—Thomas Watson, Sr. (*) Intel—Andy Grove (*) Intuit—Scott Cook Microsoft —Bill Gates Motorola—Paul Galvin nVidia—Jen-Hsun Huang Oracle—Larry Ellison Peoplesoft—Dave Duffield Salesforce.com—Marc Benioff Seagate—Al Shugart Siebel—Tom Siebel Sony—Akio Morita Sun—Scott McNeely VMware—Diane Greene (*) 엄밀히 이야기하면 공동 창업자는 아니지만, Andy Grove와 Thomas Watson,Sr. 은 각각 Intel과 IBM의 원동력이었습니다. Andy Grove는 Intel의 (두 공동창업자인 Robert Noyce와 Gordon E. Moore의 뒤를 이은) 세번째 직원이었습니다. Thomas Watson, Sr.은 Computing Tabulating Recording Company의 부장으로 합류했습니다. 하지만 그 회사의 이름을 International Business Machines라고 다시 지었고, 그것을 현재 우리에게 친숙한 IBM으로 바꾸었습니다. (*) While not technically cofounders, Andy Grove and Thomas Watson, Sr. were the driving force behind Intel and IBM, respectively. Andy Grove was Intel’s third employee (after the two cofounders Robert Noyce and Gordon E. Moore). Thomas Watson, Sr. joined as a General Manager of the Computing Tabulating Recording Company, but renamed the company International Business Machines and turned it into the IBM we recognize today. 게다가 최근에는 Zynga(Mark Pincus), Facebook(Mark Zuckerberg), Twitter(Ev Williams), Workday(Dave Duffield and Aneel Bhusri), 그리고 Fusion-io(David Flynn) 같은 대부분의 유망한 신생회사들을 설립자들이 경영해나가고 있습니다. 왜 그런지 설명하기 전에 두 가지 자료를 말씀드리겠습니다. In addition, founders run today’s most promising new companies such as Zynga (Mark Pincus), Facebook (Mark Zuckerberg), Twitter (Ev Williams), Workday (Dave Duffield and Aneel Bhusri) and Fusion-io (David Flynn). Two more quick data points before I move on to explain why this happens. 첫번째, 펜실베니아 대학교의 와튼 비즈니스 스쿨에서는 최근 EXIT를 한 첨단 기술 회사 분석 이라는 논문을 발표했습니다. 그 회사들은 BlackBoard, BladeLogic, Concur, Danger, Liveperson, LogMein, 그리고 Netsuite 같은 회사들입니다. 거의 50개의 이런 회사들을 살펴보면서, 그 연구는 설립자가 CEO로 있는 회사들이 전문 경영인이 있는 회사들을 다양한 지표들에서 앞서고 있습니다. 그 지표들에는 자본 효율성(투자 유치 총액), 매각까지의 시간, 엑싯할 때의 회사가치, 그리고 ROI 등이 있습니다. First, the University of Pennsylvania’s Wharton School of Business just published an analysis of recent exits for high technology companies such as BlackBoard, BladeLogic, Concur, Danger, Liveperson, LogMeIn, and Netsuite. Looking across these nearly 50 companies, the study finds that founding CEOs consistently beat the professional CEOs on a broad range of metrics ranging from capital efficiency (amount of funding raised), time to exit, exit valuations, and return on investment. 두번째, 정확히 짚고 넘어가기를 좋아하는 분들을 위해 말씀드리자면, 이런 현상은 첨단 기술회사가 아닌 회사들까지 확장되고 있는 것으로 보입니다. 예를 들어 Felix Salmon은 Fortune에서 2009년 12월 10년간 가장 뛰어난 CEO로 Steve Jobs를 선정하기 전에 편집진들이 12명의 다른 후보들을 고려했다는 것을 지적합니다. 그 중에는 Warren Buffett, Carlos Slim, 그리고 Marith Stweart도 포함되어 있습니다. Salmon은 “12명의 언급된 CEO 중에 이사회에 고용되었던 CEO는 단 한사람도 없었다”는 점을 지적합니다. Second, for folks keeping score at home, this phenomenon appears to extend beyond high-technology companies. Felix Salmon, for instance, points out that Fortune’s editorial staff considered twelve other candidates including Warren Buffett, Carlos Slim, and Martha Stewart before naming Steve Jobs the best CEO of the decade in November 2009. Salmon points out that “not a single one of the 12 [candidates] is a CEO who was hired to run a company by its board of directors.” 이 규칙에는 분명히 예외가 있습니다. 대표적으로 Google과 Cisco가 있습니다. (두 예외를 이 글의 뒷부분에서 다루도록 하겠습니다). 하지만 증거는 창업자 CEO가 더 잘한다는 쪽이 압도적으로 더 많습니다. There are certainly exceptions to this rule, most notably Google and Cisco (I will address both exceptions later in this post), but the evidence is one-sided and overwhelming. [ 그 안에 숨은 이유들 (The underlying reasons) ] 패턴 매칭의 관점에서, 우리가 창업자 CEO를 선호하는 것은 합리적입니다. 하지만, 이전의 글에서도 이야기했듯이, 패턴 매칭은 지식이 아닙니다. 도대체 왜 훌륭한 기술 회사들은 그들의 설립자에 의해 경영되는 경우가 그렇게 많은 것일까요? 그리고 왜 때로는 전문경영인이 성공하는 것일까요? From a pattern matching perspective, it makes sense that we’d prefer founding CEOs, but as I said in an earlier post, pattern matching is not knowledge. So, why are great technology companies so often run by their founders? And why do professional CEOs sometimes succeed? - 혁신 비즈니스 (The innovation business) 기술 비즈니스는 근본적으로 혁신 비즈니스 입니다. 어원적으로, 기술이라는 단어는 “어떤 일을 하는 더 나은 방법”을 뜻합니다. 그 결과, 혁신은 기술회사의 가장 중요한 핵심역량입니다. 기술회사는 그들이 어떤 일을 더 나은 방법으로 해내기 때문에 탄생합니다. 결국, 다른 누군가가 더 좋은 방식을 가지고 나타날 것입니다. 그러므로, 기술회사가 혁신을 멈추면 그 회사는 사라지게 됩니다. The technology business is fundamentally the innovation business. Etymologically, the word technology means “a better way of doing things.” As a result, innovation is the core competency for technology companies. Technology companies are born because they create a better way of doing things. Eventually, someone else will come up with a better way. Therefore, if a technology company ceases to innovate, it will die. 이 혁신들은 제품 주기입니다. 전문 경영인들은 제품 주기를 극대화하는 것에는 효과적이지만, 찾는 것은 잘하지 못합니다. 반대로, 창업자 CEO들은 새로운 제품주기를 찾는 것에 능하지만, 잘 극대화 하지는 못합니다. 우리의 경험과 데이터는 창업자 CEO에게 제품주기를 극대화 하는 것을 가르치는 것이 전문 경영인에게 새로운 프로덕트 사이클을 찾는 것을 가르치는 것보다 쉽습니다. These innovations are product cycles. Professional CEOs are effective at maximizing, but not finding,product cycles. Conversely, founding CEOs are excellent at finding, but not maximizing, product cycles. Our experience shows—and the data supports—that teaching a founding CEO how to maximize the product cycle is easier than teaching the professional CEO how to find the new product cycle. 그 이유는 혁신이 어떤 비즈니스를 만들던지 혁신이 가장 어려운 핵심 역량이기 때문입니다. 혁신은 정의상 거의 제 정신이 아닙니다. 대부분의 사람들이 정말 혁신적인 아이디어들을 멍청하게 봅니다. 왜냐하면 만약 그게 좋은 아이디어였다면 누군가 이미 그것을 했을 것이라고 생각하기 때문입니다. 따라서, 혁신가는 확실히 초반에는 자신을 깎아 내리는 사람이 따르는 사람보다 많을 수밖에 없습니다. The reason is that innovation is the most difficult core competency to build in any business. Innovation is almost insane by definition: most people view any truly innovative idea as stupid, because if it was a good idea, somebody would have already done it. So, the innovator is guaranteed to have more natural initial detractors than followers. Steve Jobs의가 Apple로 복귀한 것은 매우 훌륭한 예입니다. Jobs가 Apple의 경영권을 다시 되찾았을 때, 통념적으로는 Apple은 “PC 경제”에 의해 죽어가고 있었고, 하드웨어로부터 운영체제를 분리해야만 했습니다. 특히, Apple은 제품군을 더 늘리고 코모디티 하드웨어 제조업체들에 대한 개방성을 높이지 않으면 Microsoft와 경쟁할 수 없었습니다. 배타적인 자체 OS에만 집중한 채로는 말입니다. Jobs 이전의 전문 CEO(Gil Amelio)는 전적으로 통념을 따랐습니다. 그는 Apple의 OS와 호환되는 코모디티 하드웨어 보완재를 제공하는 Mac 복제 회사들의 생태계를 조성하기 시작했습니다. Steve Jobs’ return to Apple provides an excellent example. At the time Jobs regained control of Apple, the conventional wisdom said that Apple was getting killed by “PC Economics” and had to separate the operating system from the hardware. Specifically, Apple couldn’t compete with Microsoft unless it became more horizontal and let commodity hardware manufactures compete while Apple focused exclusively on the OS. The professional CEO who preceded Jobs (Gil Amelio) took the conventional wisdom to heart. He set out to create an ecosystem of Mac cloners who would provide the commodity hardware complement to Apple’s famous OS. Jobs가 돌아오고 그 결정들을 번복했을 때, 대부분의 산업 분석가들은 Jobs가 미쳤다고 생각했습니다. Jobs는 모든 코모디티 하드웨어와 수평 확장 전략을 없앴을 뿐만 아니라, 그는 철저하게 버티컬한 전략을 펼쳤습니다. 기본적인 하드웨어와 운영체제에 더하여, 그는 iLife, iWork같은 어플리케이션, iPod 같은 주변 장치를 추가하였습니다. 그는 심지어 소매점까지 추가했습니다. When Jobs came in and reversed those decisions, most industry analysts thought Jobs was insane. Jobs not only killed all the commodity hardware and the horizontal strategy; he went radically vertical. In addition to the basic hardware and operating system, he added applications (iLife, iWork) and peripherals (like the iPod). He even added retail stores. 이제는 사람들이 Steve Jobs가 그런 급진적인 전환을 할 수 있도록 허락할 것입니다. 왜냐하면 그가 Apple에서 보여준 결과물이 있기 때문입니다. 하지만 1996년 Jobs가 Apple에 돌아왔을 때를 기억해보세요. 그는 Apple이 5억 달로도 안 되는 가격에 인수한 NeXT 컴퓨터의 CEO로서 그렇게 하고 있었습니다. 그의 과거를 보고 그가 해낼 것이라고 믿어주는 사람들은 없었습니다. 그가 가진 것은 의심하는 사람들을 뒤로한 채 혁신할 수 있는 창업자의 용기였습니다. Today, people would let Steve Jobs make such a radical turn at nearly any company because of the outcome he’s achieved at Apple. But remember that when Jobs returned to Apple in 1996, he was doing so as the co-founder and CEO of NeXT computer, a marginal computer workstation company which Apple purchased for less than $500M. Let’s just say he didn’t have the benefit of the doubt. What he did have: the founder’s courage to innovate despite the doubters. - 혁신가의 요건 – 제품 주기를 발견하기 위해 무엇이 필요한가? (Innovator’s requirements – what does it take to find the product cycle?) Jobs는 그 “창업자의 용기”를 어디서 얻었고, 그것은 무엇일까요? 일반적인 명석함에 더하여, 우리는 훌륭한 혁신가가 되기 위한 세 가지 중요한 요소를 봅니다. So where did Jobs get this “founders courage” and what is it? In addition to general brilliance, we see three key ingredients to being a great innovator: 폭넓은 지식 (Comprehensive knowledge) 도덕적 권위 (Moral authority) 긴 시간 들인 헌신의 총량 (Total commitment to the long-term) 훌륭한 창업자 CEO는 세 가지를 모두 가지고 있는 경향이 있고, 전문 CEO들은 종종 그것이 결여되어 있습니다. 그 이유는 다음과 같습니다. Great founding CEOs tend to have all three and professional CEOs often lack them. Here’s why. - 폭넓은 지식 (Comprehensive knowledge) 회사를 시작하기 위한 최초의 혁신을 만들기 위해 창업자들은 반드시 필요한 기술, (과거, 현재 그리고 미래의) 잠재 경쟁자, 그리고 모든 변형과 세그먼트에 관한 시장정보를 빠짐없이 이해하고 있어야 합니다. 이 지식은 그 위에 거대한 지식 피라미드를 지을 수 있는 기초가 됩니다. 그 지식에는 다음과 같은 것들이 있습니다. To create the original innovation to start a company, founders must exhaustively understand the technology required, the likely competitors (past, present, and future), and the market in all its variations and segmentations. This knowledge becomes the foundation on top of which a gigantic knowledge pyramid gets built which includes: 채용된 모든 직원에 대한 지식과 왜 그들이 채용되었는지에 관한 지식(Knowledge of every employee who gets hired and why) 이전에 결정 되었던 모든 제품과 기술에 관련된 의사 결정에 대한 지식(Knowledge of every product and technology decision that gets made) 시작한 날부터 만들어진 고객데이터와 피드백에 대한 지식(Knowledge of exactly what’s strong and weak about the code base) 코드의 감점과 약점에 대한 지식(Knowledge of exactly what’s strong and weak about the code base) 조직의 강점과 약점에 대한 지식(Knowledge of exactly what’s strong and weak about the organization) 이 지식 피라미드는 새롭고, 참신한 혁신적인 생각을 가능하게 해줍니다. 이 지식은 거의 복제가 불가능합니다. 그것 없이는 신중한 사람들은 회사를 완전히 새로운 방향으로 배팅할 용기를 갖지 못합니다. This pyramid of knowledge enables new, unique innovative thinking. This knowledge is nearly impossible to replicate. Without it, thoughtful people lack the courage to bet the company on entirely new directions. 돌이켜보면, Larry Ellison이 Software Development Labs를 컨설팅 비즈니스에서 Oracle이라는 소프트웨어 회사로 탈바꿈한 것은 정말 자연스러운 것처럼 보입니다. 하지만, 전문 CEO가 팀, 시장, 경쟁자에 대해 충분히 이해한 뒤에 그런 급진적인 변화를 만들어낼 수 있었을까요? In retrospect, it seems totally natural that Larry Ellison transformed Software Development Labs from a consulting business into a software company called Oracle. But would a professional CEO have understood enough about the team, the market and the competition to make such a radical change? - 도덕적 권위(Moral authority) 종종, 진정한 혁신은 그 회사의 근본적인 가정들을 부정하는 것을 요구합니다. 만약 회사가 크다면, 그렇게 하는 것은 전문 CEO에게는 정말 매우 어려운 일일 수도 있습니다. 그 회사의 핵심 신념 시스템은 종종 그런 가정들과 얽혀있습니다. 창업자 CEO가 그 가정들을 처음 만들었기 때문에, 창업자 CEO가 그렇게 하는 것이 훨씬 쉽습니다. 기존의 가장 훌륭한 예시를 들면, 모든 회사들을 마비시키고 있었던 유효하지 않은 가정들이 최근 음악 산업에서 사라졌습니다. Often, true innovation requires throwing out many of the foundational assumptions of the company. If the company is significant, doing so may be extremely difficult for the professional CEO. The company’s core belief system is often entangled in those assumptions. Since the founding CEO made the assumptions in the first place, it is much easier for her. An excellent example of existing, invalid assumptions paralyzing a whole set of companies recently played out in the music industry. 음악 비즈니스는 끊임없이 기술에 의해 혁신되고, 진화해왔습니다. 사실, 그것은 아직도 “레코드 산업”이라고 불리고 있습니다. 왜냐하면 그 산업이 비닐 레코드의 발명으로 인해 탄생했기 때문입니다. 처음 몇 십년 동안은, 기술적인 제한으로 인해 노래는 3분을 넘을 수 없었습니다(홈이 너무 얇으면 레코드가 인식을 하지 못했습니다). 앨범은 그 자체로 총 33 ⅓ RPM 비닐 레코드판에 들어갈 수 있는 노래들로 이루어진 하나의 구조물입니다. 80년대에, CD의 발명은 그 산업에 다시 활력을 불어넣었고, 전례없는 판매로 이어졌습니다. The music business has been continuously disrupted and revolutionized by the underlying technology since the outset. In fact, it’s still widely referred to as the “record industry,” because the entire business was created by the invention of the vinyl record. For the first few decades of the industry, songs were never longer than 3 minutes due to a technological limitation (the record would skip if the grooves were too thin). The album itself is a construct that originated with the total number of songs one could fit on a 33 1/3 Revolutions Per Minute (RPM) vinyl record. In the 80s, the invention of the CD completely revitalized the industry and led to (literally) record-breaking sales. 이런 역동적인 역사에도 불구하고, 현대의 음반 회사들은 가장 광범위한 분야에 영향을 끼치는 혁신을 심각하게 간과했습니다. 그것은 바로 인터넷입니다. 어떻게 이런 일이 가능했을까요? 인터넷이 등장할 때 쯤, 모든 음반 회사들의 설립자들은 회사를 매각하거나, 은퇴하거나, 사망한 상태였습니다. 새로운 전문 CEO들은 그들이 하는 비즈니스의 비용구조를 이끄는 가장 기본적인 가정들을 포기하고 싶지 않았습니다. 특히, 그들은 유통을 지배하는 것과 음반을 소유하는 것에 두는 가치를 포기하려 하지 않았습니다. Despite this dynamic history, modern record company executives badly missed the most sweeping technical innovation—the Internet. How was that possible? By the time the Internet arrived, all of the original founders of the record companies had been bought out, retired, or died. The new, professional CEOs were unwilling to let go of the most basic assumptions driving the cost structure of their businesses. Specifically, they wouldn’t give up their stranglehold on distribution and the value they placed on owning the recording. 그들은 기존의 비즈니스를 경영하는 것에는 능했지만, 새로운 기술을 포용함으로써 낙후된 비즈니스 모델을 위태롭게 할만한 용기나 도덕적 권위를 가지고 있지 않았습니다. 음악 산업의 설립자들은 아마도 오래된 가정들을 버렸을 것입니다. 왜냐하면 그들이 미치지 않은 이상 더 이상 말이 안 되는 가정을 계속해서 믿으려고 했을리가 없기 때문입니다. They were proficient at running the current business, but lacked both the courage and the moral authority to jeopardize the old business model by embracing the new technology. The transition would have been far easier if these executives running the companies had invented the old models. The founders of the music industry likely would have ditched old assumptions, because they would have been nuts to do continue believing an assumption that no longer makes sense. 반대로 공동 창업자인 Reed Hatings에 의해 운영되는 Netflix의 경우, 아주 훌륭한 반례를 보여줍니다. (물리적인 저장 매체를 유통하는 것에서 파일을 전송하는 전자유통으로의) 유사한 변화 상황에 처했을 때, Netflix는 고객들이 DVD를 우편으로 보내주는 것을 원한다는 낡은 가정을 포기하고 혁신에 투자하고 멋진 서비스들을 연달아 내놓았습니다( Xbox360, Sony Playstation 3, Tivo, Wii, 인터넷이 연결된 DVD 플레이어, 그 외 다수의 기기들에 스트리밍 서비스를 제공한 것이 그것입니다). 그로 인해 Netflix는 자연스럽게 옮겨갈 수 있었습니다. Hastings는 기존의 유통 모델에 얽매이지 않았습니다. 왜냐하면 그것을 고안한 것이 자신이었기 때문입니다. Conversely, Netflix, run by cofounder Reed Hastings, provides an excellent counter-example. Faced with a similar transition (from distribution of the physical recording to electronic distribution of the bits), Netflix let go of its old assumption that customers wanted DVDs mailed to them, invested in innovation and produced a series of brilliant new offerings (streaming video to Xbox 360, Sony Playstation 3, Tivo, Wii, connected DVD players, and a host of devices) that are enabling them to transition smoothly. Hastings wasn’t married to the old distribution model precisely because he invented it. - 장기간에 걸친 헌신의 총량(Total commitment to the long term) 창업자 CEO들은 자연히 그들의 회사를 바라볼 때 장기적인 안목을 취하게 됩니다. 회사는 그들의 평생의 과업입니다. 그들의 감정적인 헌신은 그들의 지분을 초과합니다. 처음부터 그들의 목표는 의미있는 뭔가를 만들어 내는 것입니다. 큰 제품 주기는 투자로부터 온다는 것과 아무리 커다란 제품 주기도 결국에는 사라진다는 것을 그들은 본능적으로 알고 있습니다. 전문 CEO들은 이와 반대로 상대적으로 단기적인 목표에 집중하는 경향이 있습니다. 그들은 4년에 걸쳐 스톡옵션을 받고, 분기별 그리고 연별 성과에 따라 금액이 달라지게 됩니다. Founding CEOs naturally take a long view of their companies. The company is their life’s work. Their emotional commitment exceeds their equity stake. Their goal from the start is to build something significant. They instinctively know that big product cycles come from investment and that even the biggest product cycles will eventually fade. Professional CEOs, on the other hand, tend to be driven by relatively shorter-term goals. They are paid in terms of stock options that vest over 4 years and cash bonuses for quarterly and yearly performance. 혁신에서의 투자는 그 분기에 성과가 나지 않습니다. 그 해에 안에 성과를 내는 경우조차 별로 없습니다. 만약 여러분이 그해의 보너스를 신경 쓴다면, 여러분은 새로운 발명에 투자하고 싶지 않아질 것입니다. 왜냐면 투자는 비용을 늘리면서 (단기간에) 큰 이익 증대는 가져다주지 않을 것이기 때문입니다. Investments in innovation do not pay out in the current quarter. Typically, they don’t even pay out in the current year. If you care about your bonus this year, you are directly incented not to make investments in new inventions as you will incur the expense, but reap no profits. 괜찮은 혁신은 모두 막대한 투자를 필요로 합니다. 당장 들어가는 돈을 떠나서, 낮은 성장률, 매스컴의 악평, 그리고 기존 특징들이 위축되는 것에 대한 내부의 불평들도 비용에 포함됩니다. 최근, 우리는 Facebook의 창업 CEO인 Mark Zuckerberg가 일련의 장기 배팅을 하는 것을 보아왔습니다. 그는 수억 명의 사람들이 사용중인 피드같은 주요기능들을 급진적으로 개편했습니다. 그는 프라이버시와 플랫폼에 관한 주요 정책들에 대담한 변화를 감행했습니다. 몇 년 동안, 그는 사용자 경험을 극대화하는 것에 맞지 않는 수익 모델은 받아들이지 않았습니다. Any serious innovation requires a heavy investment. Beyond the up-front cash, costs may include lower growth, bad publicity, and internal grumbling as existing features atrophy. Recently, we’ve seen Facebook’s founding CEO Mark Zuckerberg make a series long-term bets. He’s radically revamped critical features such as the feed used by hundreds of millions of people. He’s made bold changes to key policies such as privacy and platform. For years, he’s avoided taking any revenue inconsistent with optimizing the user experience. 장기간 동안 헌신을 함으로 인해, 그는 단기 성과에 대한 엄청난 압박에 시달렸습니다. 언론은 그의 비즈니스 감각과 Facebook의 수익성에 대해 의문을 던졌습니다. 다른 사람의 불행으로 장사하는 Valley Wag 같은 언론들은 심지어 그의 사퇴를 요구하기도 했습니다. 직원들은 언론에 그가 회사를 매각해야 한다는 의견을 흘렸고, 어떤 사람들은 일시적인 페이지뷰와 사용자 증가의 감소 때문에 회사를 그만두었습니다. 우리는 이제 이런 비판들이 잘못되었고 Zuckerberg가 옳았다는 것을 알고 있습니다. 하지만 과연 전문 CEO들이 이런 위험을 감수하고 그런 잔인한 공격들을 견디면서 확실하지도 않은 장기적인 이익을 위해 노력했을까요? By committing to the long-term, he put himself under tremendous pressure in the short-term. The press broadly questioned his business acumen and Facebook’s ability to generate any meaningful revenue. Bottom feeding publications such as Valley Wag even went so far as to call for his resignation. Employees leaked to the press that they thought he should sell the company, and some quit due to temporary declines in page views and user growth. We now know these critics were wrong and Zuckerberg was right, but would a professional CEO have taken these risks and endured such vicious attacks for unseen, long-term benefits? 이론적으로, 전문 CEO도 장기적인 안목을 가지고 경영을 잘 해낼 수도 있습니다. 하지만 그러기 위해서는 혁신하기 위해 헌신해야 하고, 앞서 언급한 세가지 특징을 받아들이기 위해 노력해야 합니다. 우리는 이제 그것을 해냈던 두 명의 전문 CEO를 살펴보도록 하겠습니다. In theory, any professional CEO can rise to the challenge of being a great long-term CEO, but they have to commit to innovation and adopt the three characteristics above. We’ll now take a look at two professional CEOs who have done just that. [ 예외를 이해하기 - 왜 전문 CEO들이 성공했을까? Understanding the exceptions – why do professional CEOs succeed? ] 창립자 CEO 규칙에 대한 두 개의 극적인 예외는 Cisco의 John Morgridge와 Google의 Eric Schmidt 입니다. 이 두 사람이 어떻게 앞서 이야기한 이슈들을 극복하고 승리를 거뒀는지 살펴보도록 하겠습니다. Two spectacular exceptions to the founding CEO rule are John Morgridge at Cisco and Eric Schmidt at Google. Let’s look at how these two overcame the issues illustrated above and massively triumphed. 1. Eric Schidmt – 설립자들의 장점을 받아들이고 그것을 전문 경영인의 노하우와 접목시키다 Eric Schmidt–Getting the goodness of the founders and combining it with the know-how of the professional Eric Schmidt는 Google에서 극적인 성공을 거두어 왔습니다. 그는 단지 (검색을 기반으로한) 원래의 제품 주기를 극대화한 것이 아니라( 그것도 잘하긴 했지만), Android와 Google Apps 같은 중요한 새 제품 주기가 탄생할 수 있도록 잘 이끌었습니다. 흥미롭게도, 그는 창업자들과 팀을 이루고 그들의 지식, 도덕적 권위, 그리고 장기 비전의 혜택을 받아서 그렇게 할 수 있었습니다. 이것은 당연한 전략으로 보일지도 모릅니다. 하지만 공유된 리더십과 통제력은 달성하기 매우 어렵습니다. 그렇게 하기 위해서는 집중적인 커뮤니케이션, 깊은 겸손, 그리고 약간의 어려운 타협들이 필요합니다. 거의 대부분 그것을 해내지 못했습니다. 그리고 그것이 Eric Schmidt가 중요한 예외인 이유입니다. Eric Schmidt has been a spectacular success at Google. He hasn’t just maximized the original product cycle (which was built around search—although he’s done a brilliant job of accomplishing that feat), but he has also overseen the creation of important new product cycles such as Android and Google Apps. Interestingly, he did so by teaming with the founders and gaining the benefits of their knowledge, moral authority, and long-term vision. This may seem like an obvious strategy, but shared leadership and control are incredibly difficult to achieve. Doing so involves intense communication, deep humility, and some hard compromises. Almost nobody ever pulls it off. And that’s why Eric Schmidt is such an important exception. 2. John Morgridge – 모든 것을 스스로 (All by himself) John Morgridge 는 또 다른 창업멤버가 아닌 CEO가 강력한 기술회사를 만들어 낸 극적인 반례입니다. John은 1988년 그 회사의 두 번째 CEO를 맡게 되었습니다. 그는 1995년 회장이 될 때까지 CEO로 활동했습니다. John이 CEO로 있을 때, Cisco의 매출은 5백만 달러에서 10억 달러로 증가하였고, 직원 수는 34명에서 2250명으로 늘어났습니다. 그는 또한 1990년에 회사를 상장 했습니다. John Morgidge is another spectacular counter-example of the non-founding CEO building a tech powerhouse. John took over as the company’s second CEO in 1988, a role he held until he became chairman in 1995. With John as CEO, Cisco grew from $5m to $1b in revenue and from 34 to 2,250 employees. He also took the company public in 1990. 어떻게 그렇게 할 수 있었을까요? 수많은 Cisco 직원들의 몇 년에 걸친 이야기를 통해서, 그리고 Wellfleet과 Synoptics같은 경쟁자들을 무릎 꿇릴 수 있게 해준 역동적이고 혁신적인 프로덕트와 M&A전략을 지켜봤을 때, 저는 John Morgridge가 아마도 첨단 기술 분야에서 역대 최고의 전문 CEO일 것이라고 믿습니다. 그는 지칠 줄 모르고 앞서 언급했던 특성들을 창업자들만큼 혹은 그 이상으로 발전시켜 나갔습니다. 그는 똑똑했고, 유식했고, 터프했으며, 혁신적이고, 용기있고, (다른 대부분의 전문 CEO들과는 달리) 전설적으로 검소했습니다. 그는 만약 호텔방에서 여러분의 차가 보이지 않는다면 너무 비싼 방에 묵고 있는 것이라는 말을 하기도 했습니다. 이런 마법같은 특성들이 합쳐진 결과, 그는 완벽한 도덕적 권위를 얻을 수 있었습니다. 그는 전문 CEO가 훌륭한 기술 회사를 만들어 낼 수 있다는 것의 확실한 증거입니다. 그와 동시에 그는 극단적인 예외이기도 합니다. How did he do it? In speaking to many Cisco employees over many years and observing the dynamic, innovative product and M&A strategy that enabled them to defeat fierce competitors such as Wellfleet and Synoptics, I believe John Morgridge may have been the greatest professional CEO in the history of the high tech industry. He worked tirelessly to develop the characteristics outlined above as well or better than any founder. He was smart, knowledgeable, tough, innovative, courageous, and, unlike most professionals, legendarily cheap. He once said that if you can’t see your car from your hotel room, then you are paying too much. As a result of this magical combination of qualities, he achieved complete moral authority. He is proof positive that a professional CEO can build a great technology company. At the same time, he is the ultimate exception. 아주 운이 좋으면, 여러분이 또 다른 John Morgidge를 찾을 수도 있습니다. 만약 그렇게 되면 그를 뽑으세요! 그렇지 않다면, 우리의 일반적인 규칙을 따르시는게 나을 겁니다. 만약 여러분이 커다란 제품 주기를 찾은 회사에 전문 CEO를 고용하게 된다면, 그 전문 경영인은 그 제품주기를 극대화할 수 있을 것입니다. 하지만, 그 다음 것을 찾지는 않을 것입니다. 만약 여러분이 제품 주기를 찾기위해 전문 경영인을 고용한다면, 여러분의 회사는 곧 망하기 십상이니 준비하세요. In the best case, you may find the next John Morgidge. If you do, hire him! Otherwise, here is our general rule of investing. If you hire a professional CEO into a company that has found a large product cycle, the professional will be able to maximize that product cycle, but likely won’t find the next one. If you hire a professional to find the product cycle, get the jelly, because your company will soon be toast. [ 모든 창업자들은 CEO감인가? Are all founders CEO material? ] 간단하게 얘기해서 그에 대한 대답은 “아니오” 입니다. CEO가 된다는 엄청난 양의 스킬을 요구합니다. 회사가 더 커질 수록, 더 많은 스킬을 필요로 합니다. Steve Blank 는 뛰어난 Scalable Start-up 시리즈를 토해 이런 스킬들에 대해서 훌륭하게 설명해주고 있습니다. 우리는 처음 회사를 세울 때부터 이런 스킬들을 가지고 있었던 설립자들은 만나본 적이 없습니다. The simple answer is “no.” Being CEO requires a tremendous amount of skill. The larger the company becomes, the more skill that’s required. Steve Blank does an excellent job of illustrating many of these required skills in his outstanding Scalable Start-up series. We almost never meet a founder who has these skills at the time they found the company. 그러므로, 설립자는 반드시 필요한 스킬들을 회사를 경영하면서 익혀야 합니다. 그렇게 하다보면 종종 비참하고, 심신을 쇠약하게 만드는 경험을 하게 됩니다. 저는 제 일을 어떻게 해야하는지 배우면서 동시에 수백명의 직원들을 책임지는 것의 두려움과 힘듦에 대해서 직접 증언할 수 있습니다. 저는 계속해서 경험많은 CEO는 하지 않았을 실수들을 했습니다. 이 실수들은 돈과 책임의 측면에서 대가가 클 수 있습니다. Therefore, the founder must learn the skills required to run the company on-the-job. Doing so is often a miserable, debilitating experience. I can attest first hand to the frustration and exhaustion associated with being responsible for hundreds of employees while learning how to do the job. I constantly made mistakes a more experienced CEO wouldn’t make. These mistakes can be costly in terms of money and jobs. 그렇다면, 왜 설립자들은 일을 하면서 배우는 CEO가 되고 싶어 하는 걸까요? 왜냐하면 그렇게 하는 것이 훌륭한 회사를 만드는 가장 확실한 해결책이기 때문입니다. So, why would any founder want to learn to be CEO on-the-job? Because doing so is the most sure fire way to build a great company. 자신이 회사에서 오랫동안 CEO를 할만한 자질이 있는지 어떻게 알 수 있을까요? 저의 경험으로는, 두 가지 필요한 특성이 있습니다. How does one know if they have what it takes to be the long-term CEO of the company? In our experience, there are two required characteristics: 제가 이전 글 Notes on Leadership에서 설명했던 ‘리더십’ (Leadership as described in my early post Notes on Leadership.) 열망. CEO가 되겠다는 열망일 필요는 없지만, 뭔가 훌륭한 것을 만들어 내고 싶고, 그것을 이루기 위해서는 뭐든지 할 수 있을 것 같다는 타오르는, 억누를 수 없는 그런 열망.(Desire—not necessarily the desire to be CEO, but the burning, irrepressible desire to build something great and the willingness to do whatever it takes to get there.) 만약 설립자가 이런 특성들을 가지고 있다면, 우리는 그가 계속 시도할 수 있도록 격려해줄 것입니다. 만약 그들이 실패한다면 우리는 그들이 Eric Schmidt나 John Morgridge 같은 사람들을 찾을 수 있도록 도와줄 것입니다. If the founder has these characteristics, then we would encourage them to give it a try. If they fail, we will help them look for the next Eric Schmidt or John Morgridge.

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