설득의예술,타일러오딘

Tyler Odean타일러 오딘(Tyler Odean)은 2007년부터 2017년까지 9년간 구글의 프로덕트 매니저(PM)로 근무했고, 특히 크롬(Chrome)의 피쳐와 서비스를 만드는 팀을 이끌었다. 현재는 소셜 뉴스 웹사이트 레딧(Reddit)에서 프로덕트 담당 디렉터로 일하고 있다. 테크 관련 비즈니스 스쿨인 프로덕트스쿨(Product School)에서 프로덕트 매니지먼트 강연을 하는 등 강연자로도 활동하고 있다. 오딘의 강연은 유튜브에서 볼 수 있다.

선지자들은 자신만만하고, 일관되고, 논리정연한 계획을 보여줌으로써 사람들이 안심하고 따를 수 있도록 한다. 그들의 비전이 완벽해서가 아니라 그들이 상황을 잘 통제하고 있다는 점 때문에 사람들이 신뢰하는 것이다. 선지자들은 의사전달을 명확하게 한다. 대부분의 사람들이 생각하는 비전이란 것은 결국 (누군가의)신념, 확신이다.

우리의 뇌가 어떻게 정보를 받아들이고 습득하는지에 대한 두 가지 시스템 모델을 통해 설명이 가능하다. 

System I 은 단순한 것들을 처리하는 뇌의 부분이다. 감각적인 정보 입력, 자동화되고 단순한 의사결정(예를 들어, '목이 마르니 물을 마시겠다.'), 일상적인 사회적 상호작용, 빠르고 쉽게 처리할 수 있는 신호 등을 여기서 관장한다. System II 는 보다 고차원적이고, 논리적인 정보처리를 한다. 의사 결정을 하고 문제 해결을 하기 위해 깊이 생각해야 하는 것이 여기에 해당한다.

System I이 무의식적이라면, System II는 의도에 의해 이뤄진다. System I이 흑백논리로 판단한다면, System II는 흑과 백 사이 수 많은 명도와 채도의 스펙트럼이 존재한다.

뇌는 수많은 편견이 묶여있는 클러스터고

설득에는 편견을 이용하는 것 효과적이다

인식의 왜곡(Cognitive bias)은 우리가 ‘실제’라 믿는 것을 만들어낸다. 우리가 할 수 있는 것은 순응하고 적응하는 것 뿐, 여기서 도망칠 방법은 없다. 하지만 오히려 이 인식의 왜곡 현상을 잘 이용할 줄만 알면 남을 설득하는데 유리한 입장에 설 수 있다. System I에 거부할 수 없는 메시지를 보내는 7가지 전략을 짚어본다. 짧고 간결하게 단순한 것의 중요성을 과소평가하는 경향이 있다. 사람의 뇌는 System II의 복잡한 추론 과정을 거치지 않고도 매우 짧고 간결한 문장 정도는 쉽게 받아들일 수 있다. 파워포인트(PPT) 슬라이드를 보여주면서 발표를 할 때 한 눈에 들어오는 그래프나 차트를 잘 활용해 간결하고 명확한 메시지를 전달하라고 하는 이유도 그 때문이다. System II 스위치가 켜지면 주어지는 정보에 대해 의심하기 시작한다. 그것이 System II의 존재 이유다. 짧은 문장, 불릿포인트를 이용해 관객이 의심하고 분석하려 들기 전에 최대한 간단한 경로로 머릿속에 정보를 집어넣을 수 있다. 짧고 간결한 문장으로 슬라이드를 작성하고, 이를 반복하는 것이 좋다. ‘저희는 빠르게 성장하고 있습니다. 이 성장 속도를 지속하기 위해서는 자금이 필요합니다. 투자자금 유치를 통해 저희는 ~~을 할 수 있습니다.’와 같이 매우 단순하고 선명한 메시지를 전달해야 한다. 너무 단순한 건 아닌가 싶을 정도도 괜찮다. 그래야 더 와닿는다. 발표자는 이 비즈니스 계획을 짜고 실행하는 것에 종일 몰두해 있는 사람이지만 관객은 그렇지 않다. 따라서, 주제를 이리 저리 옮겨가며 얘기해도 관객이 알아서 따라와 줄 것이라는 기대는 버려라. 스타트업들의 자금유치를 위한 피칭(pitching)을 듣다보면 종종 겪는 일이다. 향후 비즈니스 계획과 실적, 성장률 등을 이리 저리 건너뛰어가며 얘길하는 것은 피해야 한다. 한번에 하나씩 벽돌을 차곡차곡 쌓아올리듯 발표하는 것이 좋다. 발표가 끝나고 나면 관객은 무작위적인 어느 한 두가지 이미지를 기억한다는 점을 명심하자. 매우 단순하고 명확한 포인트를 반복해야 관객의 머릿속에 각인이 되고, 그 이미지를 기억할 확률이 높다. 노래를 한 곡 다 들려주고 나면 반복되는 코러스 파트나 후렴구가 우선적으로 기억에 남는 것처럼 말이다. 가용성 편향(Availability bias)을 이용해 설득하는 방법이다. 사람들은 좀 더 익숙한 것에 끌리기 마련인 것이 가용성 편향이다. (설득의 예술 (1) 참조) 같은 맥락에서 사람은 눈에 보이는 것을 더 선호한다. 예를 들어, ‘100달러를 주겠다’고 말하는 것보다 지폐를 바로 내미는 것이 더 낫다. 돈을 빌려준 사람의 입장이라면 눈 앞에 상환금을 직접 보여주는 것이 안심이 되는 것이 당연하다. 이처럼 우리의 뇌는 구체성을 좋아한다. 때로는 그것이 그리 논리적이지 않더라도 말이다. 이는 굉장히 힘있고, 설득력을 갖는 편향이다. 한 여성에 대해 묘사해보겠다. 이 여성은 락 음악을 즐겨 듣고, 학창 시절부터 환경 보호에 관심이 많아 관련 시위에도 자주 참여한다. 최근엔 동물보호단체를 후원하기 시작했다. 직업은 초등학교 교사다. 당신이 이 여성을 소개한다면 ‘초등학교 교사’ 아니면 ‘진보적인 초등학교 교사’라고 하겠는가? 대다수의 사람들은 이 여성에 대해 진보적이라는 이미지를 갖게 된다고 답한다. 그것이 현재 공개되지 않은 이 여성에 대한 다른 정보와도 일치할 가능성이 높다고 생각해서다. 하지만 진보적이든 아니든 이 여성은 초등학교 교사다. 이렇게 ‘진보적’이라고 카테고리를 좁히면 정답에서 벗어날 확률이 높아진다는 점에서 이같은 사고 과정이  논리적이지는 않다고 볼 수있다. 하지만 이를 창업자 입장에서 유리하게 이용할 방법은 있다. 디테일을 더함으로써 좀 더 설득력 있어 보이게끔 하는 것이다. 회사나 제품에 대해 주주들 혹은 투자자들에게 설명할 때 그림을 그린다고 생각해보면 어떨까. ‘사용자가 아주 많습니다’라고 하는 것보다는 ‘프린팅 중견기업 최고기술책임자(CTO)인 홍길동님의 경우 저희 제품을 사용하는 대표 고객이며, 저희 제품의 장점을 이렇게 꼽는다’라는 식으로 구체적 사례를 보여주는 것이다. 모호한 컨셉을 들고 설득하려 들기 보다는 이렇게 구체적이고 눈에 보이는 그림을 보여주는 것이 훨씬 설득력이 크다. 놀래키지 마라

골드만이 처음 쇼핑카트를 선보였을때 무거운 짐을 들어야 하는 불편을 해결할 수 있다는데 초점을 맞춰 홍보했다. (Source: The Society Pages) System I은 서프라이즈를 싫어한다. 쉽게 놀라고, SystemII에 구조 신호를 보낸다. System II를 소환하게 되면 System I보다 긍정적인 반응을 이끌어 낼 수 있다고 기대하기는 어렵다. 누군가를 놀래키면 의심이 뒤따라 올 가능성도 염두에 둬야한다. 의심하진 않더라도 불편한 감정을 가져오게 될 수도 있다. 피칭 등 프리젠테이션에서 새로운 아이디어를 제시할때 사람들을 놀라게 할 가능성은 당연히 있다. 하지만 이를 완화시킬 방법은 얼마든지 있다. 가장 좋고 쉬운 방법 중 하나는 예고하는 것이다. “잠시 후에 X를 보여드리면서 좀 더 자세히 설명드리겠습니다.”라는 식으로 미리 예고해줄 수 잇다. 혹은 관객이 이미 잘 알고 있고 익숙한 회사나 어떤 인물이 곧 소개할 새 제품 X를 사용하고 있다고 하는 것도 좋은 방법이다. 대다수의 보통 사람들은 정상적이게 보이고 싶어한다. 아무도 듣지도 보지도 못한 물건을 제일 먼저 사용해 이목을 끌고 싶은 사람도 물론 있지만 대부분의 사람들은 이에 거부감을 갖는다. 쇼핑카트를 처음으로 선 보인 실반 골드만(Sylvan Goldman)은 처음으로 카트를 소개할 때 몇 명의  모델들에게 이를 식료품점에서 사용하도록 했다. 장바구니에 무거운 물건을 담아 들고 쇼핑하는 사람들 옆으로 카트를 끌고 여유롭게 쇼핑하는 모습은 처음에는 이목을 끌고 낯설었다. 하지만 두 번, 세 번, 여러 번 보면 볼수록 사람들은 점점 무거운 장바구니를 들고 다니는 것보다 카트를 이용하는 것이 편리하겠다는 긍정적인 생각을 갖기 시작했다. 그리고 이를 사용해보고 싶어하고, 이용하기 시작했다. 혁신적인 아이디어와 게임체인저가 난무하는 테크의 세계에서 쇼핑카트 등장을 낯설게 느끼는 예시는 다소 동떨어져보일 수 있다. 하지만 기억해야 할 것은 설득하는 것과 일시적 관심을 유발하는 것은 다르다는 것이다. 설득은 과장 광고가 아니다. 이름만으로도 충분히 신뢰를 주는 브랜드가 아니라면 스타트업의 경우 특히 서프라이즈는 설득에 방해가 될 수 있다. 동의하기 쉽게 환경을 만들어줘라 철학자 필리파 푸트가 제시한 실험인 ‘트롤리 딜레마(Trolley problems)’는 사람이 의사결정을 내리는 방식을 이해하는데 도움이 된다. 이 실험은 탈주한 트롤리가 선로에 서있는 5명을 향해 돌진하는 상황에서 선로전환기를 당겨 진로 방향을 바꿔 다른 선로에 서있는 1명을 치는 대신 5명을 구할 것인가, 아니면 진로 방향을 유지해 5명을 치고 다른 선로의 1명을 구할 것인가?라는 가설적 상황을 제시한다. ‘5명이 죽는 것보다는 1명이 낫다’고 대답할 수도 있겠지만 현실에서 이 상황에 놓인다면 그 선택은 그리 간단하지 않다. 적극적으로 선로전환기를 당기는 행위를 통해 다른 방향 선로에 있는 1명의 죽음을 주체적으로 선택하는 것에 대해 사람들은 거부감을 갖는다. 사람은 후회할 만한 여지를 줄이고 싶어하는데, 이 실험에서처럼 아무것도 하지 않아서 발생하는 결과보다 적극적인 행동을 통해 발생한 결과에 대해 더 후회할 수 있다. 선로전환기를 당기지 않더라도 사고는 이미 발생하게 돼 있으므로 사상자에 대한 책임이 반드시 내게 있다고는 볼 수 없기 때문이다. 이같은 본능적 사고 체계를 설득하는데 이용할 수 있다. 어떤 결과를 유도하고 싶다면 관계자들에게 그들의 적극적인 행동이 있어야만 이를 달성할 수 있다는 점을 분명히 알려야 한다. 아무도 움직이지 않으면 그 결과가 나오지 않는다는 것을 분명히 하는 것이다. 또는, 누구도 움직이지 않을 때 내가 선호하는 결과가 나온다면 이를 유도하는 것도 가능하다. 이메일을 쓸 때 “선적할까요?”라고 하면 행동에 대한 책임을 이메일 수신자에게 지우는 셈이다. 이메일 수신인은 적극적으로 “네”(혹은 “아니요”)라고 답변할 수 밖에 없다. “선적하겠습니다. 다른 의견 있으면 알려주세요.”라고 하면 통보하는 셈이다. 다른 의견을 제시해 일을 지연시키기를 원하지 않는다면 후자가 효과적이다. 기준점을 의도적으로 세워라 우리 뇌는 기준점으로부터 손해와 이익을 판단한다. 무언가를 얻는 것을 좋아하는 감정보다 잃은 것을 싫어하는 감정이 더 크다. 잃고 얻는 것을 평가할 때 중요한 것은 감정이다. 측정해보니 잃은 것이 얻은 것보다 적다는 것은 별로 의미가 없다. 이를 테면, 승진을 확실히 하고 있던 상황에서 예상과 달리 승진 대상에서 누락됐다고 가정하자. 사람들은 이 경우 승진을 놓쳤다, 잃었다는 감정을 느끼지만 사실 엄연히 말해 잃은 것은 없다. 얻은 것이 없을 뿐이다. 누군가를 설득하려고 할 때 기준점을 의도적으로 바꾸는 것도 좋다. 기정사실이 아닌 것을 사실인 것처럼 지속적으로 반복해서 말하다보면 다수의 사람들이 믿는 것도 비슷한 이치다. 홈쇼핑 채널에서 쇼호스트가 늘 ‘매진 임박’, ‘마지막 기회’, ‘이같은 혜택은 더 이상 없다’는 식의 말을 자주 하는 경우를 보게 된다. 지금 구매하지 않으면 이 기회를 잃는다는 생각을 갖게 되고, 이는 구매로 이어진다. 이번 기회가 이미 내게 주어진 상황에서 내가 행동에 옮기지 않음으로써 이를 잃게 된다는 식으로 생각의 기준점을 바꾸는 것이다. 자동차 구매전 시험주행도 비슷한 감정을 갖게 한다. 시험 운전을 해봄으로써 내가 이 차의 주인인 것 같은 착각을 하게 되고, 이 차를 잃게 되는 것 같아 계약서에 사인하지 않고 매장을 나서기가 더욱 힘들어진다. 리크루팅 인터뷰에도 적용된다. 이 스타트업에 입사할 지 확정하지 않은 유능한 후보자에게 이미 직원인 것처럼 “이러이러한 혜택을 누릴 수 있고, 저 자리를 사용하게 될 거예요. A, B가 함께 일하게 될 것이고, 저희 회사가 직면한 이러한 문제를 함께 풀어보면 좋겠습니다.”는 식으로 얘길하면 후보자는 이 회사와 탄탄한 연결 고리를 갖기 시작한 것처럼 느끼게 된다. 이 회사에 합류하지 않을 경우 이런 연결고리를 잃게되는 셈이다. 비교 방식을 컨트롤해라 회사나 제품에 대한 피칭을 하는 방식은 여러가지가 있지만 비교를 활용하는 방법도 있다. 다른 것과 비교할 때 이것이 더 나은 옵션이라는 이유를 제시하는 방식이다. 어차피 투자자든 소비자든 경쟁사, 경쟁 제품과 비교를 하기 마련이니 비교는 피할 수 없는 것이기도 하다. 그러므로, 내 회사가, 내 제품이 최선의 선택이라는 결론에 도달할 수 있는지 여부에 대한 확신이 필요하다. 예를 들어, 비교 대상인 A와 B를 나란히 보여주면서 설명한다면 확실한 비교가 가능하다. 하지만 A는 발표 앞부분에, B는 말미에 언급해서 얘기한다면 뚜렷하게 비교되진 않는다. 절대적으로 더 나은 옵션이라는 확신이 있다면 전자의 방식을 쓰면 된다. 하지만 자신이 없거나 불확실한 부분이 있다면 비교대상의 단점을 언급하는 식으로 뚜렷한 비교를 피하는 것도 괜찮은 방법이다. 세 가지 옵션이 있다고 하자. A, B, 그리고 A와 비슷하지만 조금 못한 A’가 있다. A’를 선택지에서 제외시켜 버리는 것은 쉬운 결정이다. 이를 통해 나머지가 더욱 매력있어 보이는 효과를 가져온다. 의도적으로 덜 매력적인 옵션을 같이 제시해줌으로써 비교 우위를 갖는 셈이다. 비교를 통해 확실한 우위를 갖는 데 가격만한 것이 없다. 많은 소프트웨어 회사들이 개인용, 기업용, 전문가용 패키지로 제품을 판매하는데, 이는 매우 전략적인 선택일 수 있다. 어느 한 패키지 판매를 늘리기 위해 이렇게 옵션을 제시하고, 비교를 통해 어느 한 패키지가 더욱 매력적이라는 판단을 하게끔 유도하는 효과도 있다. 같은 물건이라도 어디에 진열하는지, 옆에 무엇을 두는지 등에 따라 전혀 다른 비교 결과가 나올 수 있다. 어떤 숫자나 사실을 확실히 기억하게끔 하려면 그림으로 연상되기 쉽게 하는 방법이 있다. 이는 반대로 기억에 남기지 않게 하려면 불확실하고 모호하게 보여주고, 자주 반복 언급하지 않아야 한다. 같은 데이터도 보여주는 방식에 따라 숫자가 더 커보이기도, 작아보이기도 한다. ‘1000명의 유아 중 1명이 사망할 가능성’이 ‘0.1%의 유아 사망률’이라고 하는 것보다 구체적이고 부정적으로 들린다. 결국 같은 수치지만 전자가 훨씬 큰 수치처럼 느껴진다. 약품 판매를 하는 경우라면 전자의 방식을 쓰는 것이 효과적이다. 단번에 설득하겠다는 공격성이 때론 해가 된다. 영화에서 설득 방식을 배우려고 하진 마라. 특히 슈퍼 히어로가 등장하는 영화라면 더더욱 그렇다. 영화는 영화일 뿐이다. 악당의 공격으로 혼란스러운 속에서 ‘힘을 모아 싸우자’는 영웅의 설득력 있는 연설에 사람들이 매료되고 똘똘뭉치는 장면은 슈퍼 히어로를 소재로한 영화에 흔히 등장하는 장면이다. 우리 뇌는 절대로 이렇게 작동하지 않는다. 현실에서 누군가 이렇게 당신의 삶에 뭔가를 바꾸려 시도한다면 방어 기재가 작동하는 것이 보편적이다. ‘난 이미 싸울 태세를 하고 있는데 저자가 왜 저런 연설을 하지? 네가 뭐라 하든 난 이미 지구를 지키기로 마음먹었어.”라고 생각하는 사람이 더 많을 것이다. 아무리 멋진 연설이라도 단번에 수많은 대중의 마음을 바꿔놓을 수는 없다. 당신의 팀, 동료, 경영진을 설득해 무언가를 이끌어나가고 싶다면 서서히 그들의 생각을 바꿀 방법을 고민해야 한다. 히어로 영화에서처럼 누군가가 내 생각을 즉각 바꿔놓겠다고 든다면 사람들은 오히려 생각을 굽히지 않기위해 굳은 결의를 다진다. 이런 상황은 굉장히 불편하다 못해 불쾌하기까지하고, ‘너가 틀렸어’라고 공격하는 것처럼 느껴지기까지 한다. 청산유수같이 말을 잘하는 세일즈맨을 대할 때 더욱 경계하고 의심의 눈초리로 보는 것도 비슷한 이유에서다. 보다 성공적이고 젠틀하게 설득할 수 있는 방법이 있다. 피칭용 PPT 슬라이드를 만들었다면 관객들에 미리 보내라. 이는 두 가지 측면에서 효과적이다. 우선, 이는 부연설명 없이 슬라이드만으로도 충분히 자신있다는 의미이기도 하다. 또 하나는 이를 먼저 훝어 본 관객이라면 피칭을 듣는데 있어서 예상하지 못한 반전이나 놀람은 없을 것이다.

요약하자면 설득은 쉽지는 않은 일이지만, 앞서 얘기한 툴이 힘을 덜어줄 수는 있다. 투자를 위한 피칭이나 채용 인터뷰 등 설득력을 요구하는 어떤 상황에서든 앞서 언급한 사항들을 체크리스트처럼 활용할 것을 권한다. 나는 특히 아래 다섯 가지 사항을 염두에 두려고 노력한다. 내 발표(피칭)가 초등생에게도 먹힐까? 물론 잠재적 투자자나 채용 후보자, 혹은 팀원 등을 초등학생으로 취급하라는 뜻이 아니다. System I을 자극할 신호를 주는 것이 발표의 목적이라는 얘기다. 앞서 얘기한 것처럼 System I은 ‘내 말이라면 무조건 믿는 어린아이’와 같은 뇌의 일부분이기 때문이다. 초등학생도 쉽게 이해할 수 있을 만큼 명확한 메시지를 갖고 있는지, 그렇지 않다면 System II의 의심을 불식시킬 논리를 갖출 준비가 필요하다. 관객이 꼭 기억해줬으면 하는 한가지가 있다면? 중요한 만큼 두드러져야 한다. 단순하고 명확한 메시지, 반복 등을 통해 더 두드러지게 하고, 그렇지 않은 것은 힘을 빼는 강약 조절이 필요하다. 가장 중요한 것이 눈에 띄어야 하는 것이 당연하다. 과감하게 생략할 부분은? 중요 포인트를 확실히 보여주는 비결은 덧대는 것이 아니라 줄이는데 있다. 군더더기는 과감히 줄여라. 뇌가 심사숙고하면서 정독하지 않아도 되게끔 최대한 간단한 메시지를 전달하기 위해서다. 그렇지 않으면 System II가 작동하기 시작한다. 문장을 해체하고 뜯어보면서 헛점을 찾아내려 할 것이다. 반면 System I 선에서 최대한 판단이 끝나도록 하는 것이 좋다. 행동을 유도할 것인가 무기력을 유도할 것인가? 사람은 자신의 적극적인 행동에 따른 결과를 후회하는 것보다는 행동하지 않은데 따른 결과를 받아들이는 것을 선호한다. 이 무기력한 사고 체계를 활용하라. 상대가 아무것도 하지 않는 것을 선택할 때 나올 결과가 원하는 결과 라면 더욱 알아두면 좋다. 친밀도를 높일 방법은? 종종 “내가 설득해야 할 사람들이 누군가? 피칭 전 이들을 만나 얘기를 나눠볼 수는 없을까?”라는 질문을 스스로 하게 된다. 이메일을 통해 시도해볼 수도 있고, 인맥을 적극 활용해볼 수도 있을 것이다. 가용성 편향(Availability bias)을 기억하자. 이들이 소중하게 여기는 것은 무엇인지를 알고, 이들의 신뢰를 조금씩 얻을 수 있는 방식의 접근이 필요하다. 우리 뇌가 갖고 있는 인식의 왜곡을 쉽게 봐서는 안된다. 아무리 똑똑한 사람의 뇌도 인식의 왜곡을 한다. 인식의 왜곡 발생 메커니즘을 자세히 설명하지는 못하지만, 확실한 것은 사람은 컴퓨터가 아니라는 점이다. 사람은 누구나 주변 것들에 영향을 받는다. 예외도 없다.


링크, 원문1

http://bridge.500startups.co.kr/%ec%84%a4%eb%93%9d%ec%9d%98-%ec%98%88%ec%88%a0-1/

링크, 원문2

http://bridge.500startups.co.kr/%ec%84%a4%eb%93%9d%ec%9d%98-%ec%98%88%ec%88%a0-2/




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