데스티니의 디렉터가 말하는 "게임을 만드는 최선의 방법은?"

번지 시니어 어질리티 리드, 린다 페인 G-CON 강연

린다 페인은 어쩌면 올해 G-CON에 찾아온 글로벌 게임업계인 중에서 가장 업력이 짧은 인물일지도 모르겠다. 4년 전 번지에 합류해 현재 시니어 어질리티 리드(Senior Agility Lead)로 근무하고 있는 린다 페인은, 엔터테인먼트 프로덕션 분야에서 약 15년간 일한 베테랑이다.


/ 디스이즈게임 이준호 기자

번지의 시니어 어질리티 리드인 린다 페인.



# 스튜디오 설립을 고려하는 이들에게


린다 페인은 현재 <데스티니2>의 리더십 팀 디렉터를 맡고 있다. <데스티니> 팀을 총체적으로 관리하고, 비전을 제시하고, 또 문제가 발견되면 어떻게 개선할 것인가 적극적으로 방법을 생각해내는 것이 그의 주 업무다.  '팀 헬스'(Team Health)를 책임지는 역할로서, 본인의 표현에 따르면 마치 "의사"와 같은 역할이다.


린다 페인은 간단한 자기소개 이후 "스튜디오를 차리려고 계획하고 있는 사람이나, 현재 스튜디오를 운영하고 있는 사람이 있습니까?"라고 물으며 본격적으로 강연을 시작했다. 질문에는 적지 않은 사람들이 손을 들었다.


스튜디오, 팀을 운영하는데 있어서 관건은 팀의 구조와 프로세스 구축이다. 3명이서 인디 게임 하나를 만들고 있다고 한다면 상관이 없지만, 게임이 큰 성공을 거두고 팀이 커진다면, 구조와 프로세스에 대한 고민은 불가피해진다.


결국 우리는 계속해서 "게임을 만드는 최선의 방법은 무엇인가?"라고 계속해서 질문할 수밖에 없다. 하지만 린다 페인은 게임을 만드는 최선의 방법을 찾는 건 마치 퍼즐을 풀듯 해결할 수 있는 문제가 아니라고 말했다. 그것은 '끊임없는 진화의 과정'(never-ending evolution)이며, 그 목표는 언제나 플레이어를 만족시킬 수 있는 게임 경험을 만드는 것이다.

린다 페인은 번지가 이와 같은 목표 실현을 위해 어떻게 조직 구조를 바꿔 '진화'해왔나 설명하기 위해, 구체적으로 <데스티니> 시리즈의 예를 들었다.


<데스티니>의 세계는 풍부하고 넓다. 거칠게 개수로만 따지면 사실상 행성 하나 하나가 <헤일로> 시리즈 한편 한편과 맞먹는다고 해도 과언이 아니다. 게임플레이의 측면에서도 마찬가지다. 번지가 과거 만들어왔던 <헤일로> 시리즈와 달리, <데스티니>는 MMO, RPG, FPS라는 3개의 장르가 합쳐져있는 게임이다.

콘텐츠의 양에 있어서도 차이가 크다. 싱글플레이/멀티플레이 대전 요소가 주가 되는 <헤일로>와 다르게 <데스티니>의 플레이어들은 게임이 꾸준히 추가 퀘스트, 레이드, 새로운 PvP 맵 등 다양한 콘텐츠를 제공해주기를 바란다. 24시간 서버가 온라인 상태로 유지되어야 하기 때문에 운영팀도 따로 필요하다.


이러한 다양한 요구 사항들을 충족시키기 위해 번지에서는 500명이 넘는 인원이 참여해 <데스티니> 하나를 제작하고 유지하고 있다.

문제는 내부에서 그치지 않는다. 게임산업은 언제나 변화무쌍하다. 콘솔의 세대 교체, 스트리밍, '서비스로서의 게임' 등 다양한 이슈가 현재진행형이다. 다양한 과금모델이 시도되고 새로운 모델이 도입되어 유행하기도 한다. 


<포트나이트>와 같은 '대박' 타이틀들은 다른 게임의 모델에 영향을 끼친다. 한 세대에서 이런 '무료' 게임이 한 번 유행하고 나면, '콘텐츠를 위해 돈을 지불하고 싶지 않아하는 플레이어'들이 대량 발생한다. 이런 식으로 플레이어들의 선호도와 기대는 언제나 변화하고 있다.

그렇기 때문에 필요한 것이 바로 '어질리티'(Agility)다. 마치 <데스티니>의 캐릭터들이 '민첩성'을 올려야 더 빠르게 움직이고 회피할 수 있듯, 스튜디오도 '민첩성'을 올려 빠르게 움직여야하고, 똑똑하게 반응해야 하며, 그리하여 변화에 적응할 수 있어야 한다. 게임산업 환경이, 또 플레이어들이 계속해서 변화하고 있기 때문이다.



# 개발자들은 프로세스에 무심하다


그렇다면 어떻게해야 팀의 기민성을 유지할 수 있는가? 린다 페인의 첫 번째 조언은 "작게 유지하라"(stay small)다. 조직이 작으면 그만큼 복잡한 의사결정 과정이나 팀의 구조가 필요하지 않다. 하지만 문제는 역시 게임이다. 게임이 성공하고 규모가 커지면, 그 때는 선택권이 없어진다.


스튜디오의 어질리티에서 중요한 포인트는 3가지다. 1) 빠르게 움직일 수 있을 것. 2) 바뀌는 조건에 따라 반응할 수 있을 것. 3) 적응할 것. 여기에 더해, 린다 페인은 2개의 애자일 원칙을 소개했다.


하나, 주기적으로 반성하고 적응하라. 빠른 주기로 연속적으로 개선하는 것이 너무 '작은' 성과만을 연속적으로 만들어낸다고 느낄 수 있지만, 시간이 지날수록 이러한 변화가 축적되어 의미있는 큰 변화가 된다.


둘, 팀의 최우선 과제는 플레이어들에게 가치있는 경험을 전달하는 것이다. 너무 뻔한 이야기라고도 할 수 있다. 하지만 린다 페인은 게임 개발이 그가 겪은 모든 작업 중 가장 복잡했으며, 따라서 '길을 잃을' 가능성도 매우 높다고 말한다.


아티스트는 아트에, 기술자는 기술에만 집중하고, 작가는 대화 스크립트를 쓰는 일에만 열중하기 쉽다. 하지만 우리에게 필요한 것은 경험 전체(whole experience)다. 왜냐하면, 플레이어는 아트, 기술, 대화만 경험하지 않고, 게임을 전체로서 경험하기 때문이다.

린다 페인은 프로세스 개선을 위해서 잠시 멈추는 것을 두려워하지 말라고 조언한다. 정기적으로 프로세스를 반추하고 배운 것을 적용할 시간이 있어야한다. 우리는 포스트모템에는 적극적이지만, 개발 중에 포스트모템을 하진 않는다. 애자일 방식에서는 정기적으로 지금까지 일어난 상황에 대해 반추 해야한다.


모든 것이 끝난 이후 움직이는 것이 아니라, 계속해서 학습하고 그 결과를 프로세스에 반영해야한다. 린다 페인이 4년간 느낀 바에 따르면, 개발자들은 프로세스를 개선하는 것에 큰 신경을 쓰지 않는다. 언제나 멋진 게임을 만들기 위해 앞으로 가고 싶어하지, 이미 끝낸 것을 반성하려고 하지는 않는 것이다.


그는 이러한 상황을 네모난 바퀴가 달린 수레를 끌고 있는 원시인에 비유한다. 바퀴가 네모난 상황에서 "너무 바빠서 바퀴를 바꿀 수 없다"고 말하는 상황은 말이 안된다. 약간의 시간을 들여서 바퀴를 바꾸면 더 많은 시간을 벌 수 있는 것이 분명하기 때문이다.

# 번지의 조직은 어떻게 진화해왔나


린다 페인은 이어서 이러한 방향성을 가지고 번지의 조직이 어떻게 바뀌어왔나 이야기했다. 이것은 오직 번지의 사례일 뿐이며, 이러한 방법이 곧 정답은 아니라는 점도 반복해서 강조했다.

"분야간 협업을 하는 모든 일이 가장 어려웠다."

(The hardest thing to do is anything cross-disciplinary)


<데스티니>의 포스트모템에서 나온 말이다. 그런데 게임 개발에서 분야간 협업이 필요하지 않은 일이 과연 있을까. 단적으로, <데스티니>에서 유저들에게 가장 많은 사랑을 받은 요소 중 하나인 레이드는 11개의 팀이 함께 작업한 결과였다. 언제나 그렇듯, "팀은 영웅보다 강하다."


번지는 20년간 게임을 만들면서 플레이어들을 잘 만족시켜왔다. 그러나 <헤일로>에서 <데스티니>로 넘어가던 시기, 번지는 변화가 불가피하다는 것을 감지했다. 처음에는 <헤일로>를 제작할 때의 팀 구조를 그대로 사용했다. 그 구조는 이랬다.

당시에는 각 분야가 곧 팀이었다. 아트 팀, 애니메이션 팀, 디자인 팀 등. 모든 팀이 하나의 작은 스튜디오였고, 각 팀 사이의 유일한 연결고리, 소통 창구는 프로듀서였다. 각 팀은 직접 이야기하지 않았고, 오직 프로듀서를 통한 간접 소통만 했다.


이런 구조에서 발생하는 가장 단적인 문제 중 하나는 바로 스케쥴이다. 5개의 팀 중 단 하나의 팀에서 스케쥴에 문제가 발생하면, 모든 과정이 멈춰야했다. 스케쥴 자체를 관리하는 일도 힘들었다. 


이런 프로세스가 <데스티니>에 적합하지 않다는 사실은 분명했다. 왜냐하면, <데스티니>는 번지가 개발해본 가장 복잡한 게임이었기 때문이다. 마이크로소프트를 떠나면서 자체 엔진을 구축해야했고, <데스티니>라는 새 IP를 잘 만들어야 했으며, 플레이스테이션 3라는 플랫폼 자체도 새로웠다. 개발팀은 아직 알려지지 않은 많은 문제들과 마주해야했고, 그 때마다 이러한 '워터폴 프로세스'의 섬세한 균형은 위태로운 상태에 놓였다.


지연이 일어나 스케줄이 꼬이면, 각 파트의 리드는 본인의 팀을 위한 주장만을 했다. 기술 리더는 기술에 대해서만, 아트 리더는 아트에 대해서만 이야기했고, 자신만의 관점에서 게임을 봤다. 그 누구도 전체 그림을 보지 못했다.


팀별로 작업을 나누니 쉬운 작업만 골라하게 된다는 문제도 있었다. 분야간 협업이 필요한, 더 복잡하고 플레이어들이 선호할만한 멋진 요소는 고려 대상에서 제외됐다. 플레이어들은 만족하지 못할 것이었고, 구조의 개선이 필요한 시점이었다.

번지의 팀 구조는 이런 형태로 바뀌었다. 팀은 5~9명 정도의 인원으로 구성되었으며, 한 분야를 전문적으로 하는 팀이 아니라 다분야가 합쳐진(cross-discipline) 팀이었다. 팀의 구분은 퀘스트, PvP, 레이드, 공격전 등 게임 속 요소를 기준으로 이뤄졌다.  목표는 한 분야 안에서 온전한 플레이어 경험을 구축하는 것이었다.


이런 구조는 <테이큰 킹> 확장팩 즈음에 처음 시도됐다. <테이큰 킹> 확장팩은 큰 성공을 거뒀고, 전체 스튜디오의 구조가 위와 같이 재조정됐다. 반성하고 적응한다는 원칙을 적용한 것이었다. 조정전의 '사일로형 구조'가 분야 중심의 구조로, 복잡하고 다분야 협업이 필요한 요소를 만들기가 어려웠다면, 조정된 이후의 '다분야 소규모 팀'(cross-discipline small teams)은 '플레이어가 마주하는 경험'을 중심으로 구성되었다는 점이 달랐다.

여기서 하나의 마법이 일어났다. 직원들이 이런 소규모팀에서 일하는 걸 즐겼을 뿐 아니라, 다른 사고를 하는 사람들이 같은 팀원이 되자 수많은 아이디어가 나오기 시작한 것이었다. 결과는 성공적이었고, 마일스톤의 80%를 달성하면서 2배의 성과를 냈다. 이러한 다분야 팀은 이제 <데스티니>의 개발에서 필수불가결한 원자로 자리잡았다.


린다 페인은 여기서 "변화는 어렵다"는 점을 재차 강조했다. 스튜디오가 바뀌기 위해선 사람이 바뀌어야하고, 사람은 기본적으로 변화를 싫어하며 저항한다. 번지에서도 그랬다. 린다 페인은 그 과정에서 "해결책을 밀어붙일 것이 아니라, 문제를 인지시켜야 한다"는 점을 배웠다고 말했다.


현재 어떤 문제가 있음을 인지시키고, 아무것도 하지 않고 문제를 방치하는 행위가 어떤 대가와 고통을 유발하는지 공감시키면, 변화에 대한 저항은 자연스럽게 줄어든다.

# <데스티니 2>의 높은 기대와 실패


<데스티니>의 후속작 <데스티니 2>는 플레이어들의 부담스러울 정도로 높은 기대 속에서 출시됐다.이 높았다. <데스티니>를 제작하면서 새로 익힌 구조와 프로세스가 적극적으로 적용됐다.


초기 성과는 매우 고무적이었다. 2017년 주간 최고 판매량을 기록했고, 온라인 동시 접속자 기록을 경신했다. 플레이스테이션의 디지털 판매 기록도 깨졌다. 게임인포머를 비롯해 여러 외신들은 10점 만점에 9점이라는 높은 평가를 내렸다.

하지만 이윽고 이런 평가가 이어졌다. "<데스티니 2>는 많은 엔드콘텐츠를 가지고 있지만, 그걸 할 이유는 많지 않다." <데스티니 2>는 분명 괜찮은 게임이었다. 첫 20시간까지는 그랬다. 게임에는 가장 중요한 부분 - 엔드게임 콘텐츠가 결여되어 있었다. 플레이어들은 이 게임을 수 백 시간, 길게는 천 시간이 넘게 플레이하고 싶어했다. <데스티니 2>는 코어 플레이어들의 요구를 만족시키지 못하는 상태로 출시된 것이었다.


초기 5개월간, <데스티니 2>는 어려운 과정을 겪어야했다. 번지는 "왜 이렇게 중요한 것을 놓쳤을까?"라고 반추하기 시작했다. 문제는 또 다시 팀 구조였다.

<데스티니>의 조직은 크게 3개의 레이어로 구성되어 있었다. 플레이어 경험을 구축하는 팀 레이어, 요소와 지역을 구성하는 에어리어 레이어, 마지막으로 판매(릴리즈) 단위를 다루는 프로젝트 레이어. 이렇게 놓고 보니 문제는 명백했다. 과거와 마찬가지로, 서로 다른 프로젝트 레이어를 다루는 팀 사이의 구조는 전과 동일한 '사일로' 구조였다. 


각각의 프로젝트는 각기 다른 크리에이티브 리더들이 이끌고 있었고, 이들은 각자를 하나의 '스탠드얼론 게임'으로 취급했다. 각 팀은 자신의 프로젝트에만 집중했고, 자연스럽게 단기적인 관점에 집중하고 있었다. 론칭 일자가 되면 프로젝트 팀은 해체됐고, 다음 프로젝트 팀이 처음부터 다시 구성됐다.

어떤 리더십 팀도 게임의 '전체 경험'에 대해서 책임을 지지 않았다. 개발자들은 자신의 프로젝트를 전달한 뒤, 팀이 해체되면 자기 할일을 찾아갔지만, 플레이어는 계속 게임을 했다. 라이브 팀이 있기는 했으나 이들은 규모가 작았을 뿐만 아니라 '성장 시스템'과 같은 중요 요소를 관리할 권한을 가지고 있지 않았다.


결국 장기적인 관점에서는 그 누구도 플레이어 성장(player progression)을 디자인하고 있지 않았던 것이다. 문제는 플레이어 성장이야말로, 코어 플레이어들이 게임에 있어 가장 많은 신경을 쓰는 부분이었다는 점이다.

정리하면, 이처럼 사일로화(siloed)된 프로젝트 팀은 다음과 같은 문제를 만들어냈다. 1) 프로젝트 팀의 초점이 스탠드얼론 릴리즈에 집중되어 있었고, 단기적 사고를 촉발했다. 2) 모든 팀이 반복적으로 결성되고 해체되길 반복하면서 퍼포먼스를 향상시킬 시간이 주어지지 않았다.


이러한 반성 아래 2018년 가을, 번지는 다시 팀의 구조를 조정했다. <데스티니 2>가 여전히 서비스 중인 상황이었기 때문에 팀의 절반은 여전히 원래 프로세스로 게임을 만드는 중이었다. 재조정의 핵심은 분산되어 있는 팀들을 하나의 통합된 팀으로 재구성하면서, 게임 시스템에 대한 장기적 관점을 견지할 수 있도록 하는 것이었다.

<데스티니> 프랜차이즈 팀 아래, 작은 다분야 팀을 개발의 기본 유닛으로 가져가되, 모든 팀을 섀어드, 엔진, 시나리오, 시스템, 뱅가드라는 이름 아래 5개의 개발그룹으로 나눠 영역을 부여했다. 이 팀들은 전처럼 릴리즈 이후 해체하는 것이 아니라, 계속 유지되는 구조였다.


그 이후로 <데스티니 2>는 3개의 시즌과 1개의 확장팩을 겪었다. 특히 최근 출시된 확장팩 <섀도우킵>의 엔드 콘텐츠는 좋은 평가를 받고 있다.



# 정리하자면...


린다 페인은 반복해서 번지의 방법, <데스티니>의 사례가 정답이 아니라고 강조했다. 그럼에도 불구하고, 린다 페인은 번지가 위와 같은 과정에서 겪은 3가지 교훈을 다음과 같이 공유했다.

1) 팀 구조는 플레이어들에게 가장 높은 가치를 전달하기 위해 기능해야한다.

2) 반복적인 개선 시도가 우리를 더 기민하게 반응할 수 있게 한다.

3) 스튜디오의 최종적인 형태는 안정적이면서도 적응성이 높아야한다.


마지막으로 린다 페인은 각 조직에 있는 '변화 촉진자'(change agents)들을 소중히 여기고 지원하라고 조언했다. 이들은 조직의 변화를 위해 열정적으로 일할 준비가 되어 있는 사람들이기 때문이다.

어디서나 볼 수 있는 게임 뉴스는 이제 그만, 디스이즈게임이 당신의 인사이트를 넓혀드립니다.
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