[브랜드 이야기 12] 자포스(Zappos), 행복을 배달하는 브랜드

[# 자포스의 어제, 그리고 리더 이야기] 자포스(Zappos) 는 대만계 미국인 토니 셰이(Tony Hsier)가 1999년에 창업한 온라인 신발 쇼핑몰입니다. 1973년생인 토니가 불과 27살 때 회사를 설립, 지금까지 운영해오면서 무수히 많은 찬사를 받고 있는 기업 中 하나가 되었죠. (뒤에서 자세히 말씀 드리겠지만 자포스는 아마존에 매각('09) 하였지만, 토니가 계속 경영을 맡아 하고 있습니다) 자포스에 대한 칭찬은 미국 내에서 상당한 듯 보입니다. 미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업에 매번 빠지지 않고 등장한다는지, 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)의 '고객을 위해 극단까지 간 회사' 라는 평가등등이 이를 반영하는 것 같은데요, 개인적으론 역시 자포스를 이러한 반열에 올린 토니 셰이가 자포스 최고의 찬사가 아닐까 합니다. 사실, 토니 셰이는 자포스를 창업하기 전에도 이미 성공적인 삶을 살고 있었습니다. 비록 하버드 대학교를 졸업하고 오라클(oracle)에 입사 후 5개월만에 퇴사를 했지만 1996년 대학교 동기생인 산제이 마단과 함께 불과 24살의 나이에 링크익스체인지(LinkExchange)를 공동으로 설립한 뒤 불과 2년만인 1998년에 마이크로스프트社에 265백만 달러, 한화로 약 3천2백억원(당시 환율 기준) 에 넘겼습니다. 그때 그의 나이는 26살. 사실, 마이크로소프트에선 회사의 매각과 함께 토니에게 1년동안은 회사에 남기를 희망했다고 합니다. 또한 중간에 회사를 떠나면 자신이 받을 금액 4천만 달러에서 20% 밖에 받을 수 없다는 조건도 내재되어 있었다고 합니다. 그때 당시만 해도 실리콘벨리 창업자는 사업체 매각과 함께 1년동안은 인수인계의 개념으로 회사를 떠나지 않고 남아있는 일이 비일비재 하였는데요 이를 두고 쉬엄쉬엄 번다의 의미로 Vest in Peace, 망자에게 말하는 Rest in Peace 를 비꼬은 표현이 있었듯이 토니도 회사를 떠나지 않고 편하게 인수인계를 빌미로 회사에 남았더라면 1년동안 4천만 달러라는 거금을 손에 쥘 수 있는 셈이었죠. 그러나, 그는 '사직서'를 이메일로 남기고 자리를 비웠습니다. "며칠 후 출근한 나는 사직한다는 이메일을 남기고 사무실을 나섰다. 무엇을 할 것인지는 잘 알고 있지 못했지만 무엇을 하지 않아야 할 것인지는 잘 알고 있었다. 현실에 안주하며 내 인생과 세계가 나를 버리고 떠나도록 내버려두지 않을 것이다." 그리고 1년 뒤인 1999년 오늘날 토니 셰이를 더욱 빛나게 해줄 자포스(zappos)가 탄생을 했습니다. [#자포스의 서비스를 비록 받지 못하더라도] 사실 우리나라에선 자포스에 관한 정보가 많지 않습니다. 티켓몬스터를 창업한 신현성 대표가 자포스를 많이 벤치마킹했다던지, 아마존이 자포스를 인수한 정도로만 알고 있는게 대부분이지요. 최근 들어서야 홀라 크라시다, 다운타운 프로젝트다해서 자포스에 대해 여러 방면에서 주목되고 있는 것은 사실입니다만, 오늘날의 자포스를 있게 해준 '놀라울만큼 위대한 서비스'는 여전히 한국에서 체험할 수 없습니다. 허나, 자포스의 서비스나 토니 셰이의 철학을 통해 한국에서도 기업들이 나아갈 수 있는 방향성은 찾을 수 있다고 생각합니다. 오늘 큐앤컴퍼니에서 소개하는 11번째 브랜드 이야기의 주인공은 세계 최고의 온라인 신발 쇼핑몰, 자포스입니다. [ #자포스는 어떤 회사인가] 우선 규모를 살펴보면 1999년에 설립한 자포스는 2000년부터 지난 10년까지 매년 매출 신장률이 100%가 넘는 기업입니다. 2009년에는 아마존이 1조 3천억원(당시환율기준, 12억 달러)에 인수를 하였습니다. 처음에는 신발만 전문적으로 취급하였다가 이내 의류와 악세서리등 패션 전반에 걸친 제품구색을 갖추기 시작했습니다. 본사는 샌프란시스코에서 라스베이거스로 옮겨졌으며 물류창고는 켄터키주 루이빌에 있습니다. 전체 직원은 약 1600명 정도인데 물류창고 직원만 약 1400명 정도이고 본부 스텝부서는 200명 정도 된다는군요. 자포스는 단순히 온라인에서 신발 혹은 패션의류 제품만 잘 파는 회사만이 아닙니다. 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에선 고객을 위해 극단까지 간 회사라는 평가를 서슴없이 내리기도 하고, 포천誌에서 선정하는 미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업에는 꾸준히 상위에 랭크되고 있습니다. 이는 곧 고객 서비스의 이행을 꾸준히 잘 하고 있다는 뜻이기도 하고, 직원이 행복하게 일을 할 수 있는 공간이란 뜻이기도 합니다. 어찌보면 아마존은 이런 자포스의 모습을 보고 거금을 들여 인수했는것인지도 모르죠. 세계적으로 유명한 마케팅 전문가, 세스 고딘(Seth Godin)은 "세계 유일의 기업 문화와 강한 고객 유대관계, 탁월한 비즈니스 모델, 전설적인 서비스, 리더쉽등 자포스만이 지닌 엄청난 가치의 무형 자산을 얻기 위해 비용을 지불한 것"이라고 분석했을만큼 자포스가 지니고 있는 기업 문화와 그 철학에 관심을 기울였으며, 토니 셰이 본인도 자포스가 아마존에 매각될 당시 자신의 트위터를 통해 "자포스가 아마존에 합병되는 것이 아니라 자포스의 기업 문화와 고용, 독자적인 경영방식을 100% 승계할 수 있도록 약속받은 합리적 결혼" 이라는 메시지를 남기면서 자포스의 기업문화등을 언급하기도 했습니다. 뿐만 아니라, 많은 미국의 전문가나 언론에서도 '물건 판매'에서 '서비스 판매'의 단계로 진입할려는 아마존의 목표가 드러났다며 자포스가 지니고 있는 서비스등에 포커스를 맞추기도 했습니다. 그만큼 자포스가 지니고 있는 대고객 서비스는 유통공룡인 아마존이 탐 낼 만큼 '아주 멋진' 무형의 자산이라고 볼 수 있겠죠. [#자포스의 서비스가 도대체 뭐길래] 자, 그렇다면 지금부턴 실제 사례를 통해 자포스의 서비스를 한 번 살펴보겠습니다. 우선 질문부터 드리자면, 만약 여러분이 CEO로 있는 회사에서 어느 한 콜센터 직원이 고객 1명과 통화한 최장 시간이 무려 7시간 28분이라고 한다면, 그럼에도 불구하고 제품을 팔지 못했다면 어떻게 하실건가요? 대부분은 아마 '사적인 통화를 했을 것이다', '회사 자원을 함부러 남용했다' 라는 반응을 보일지 모르겠습니다. 더 나아가서는 '잘라야겠다'는 마음을 먹을지도 모르죠. 하지만 자포스는 10시간이 넘는 통화를 해도 아무런 제재를 받지 않습니다. 오히려 권장할지도 모르죠. 그들이 컨택 센터(Contact centre)라고 불리우는 그 곳에선 위와 같은 상황이 비일비재 합니다. 장난전화 오는 손님과의 대화는 물론이고, 피자집을 알려달라는 전화에도 직원이 친절하게 인터넷을 검색해서 알려주는 것은 물론이고 심지어는 자사에서 판매되고 있는 제품과 동일한 물건을 타 사이트에 검색, 그 가격이 현재 얼마에 팔리고 있는지 까지도 알려줍니다. [#실제 사례] 어느 여성 고객이 몸이 편찮으신 어머니를 위해 신발을 구입했습니다. 자포스에선 구매고객에게 보내는 이메일을 통해 신발이 흡족하였는지 물어봤지만 경황이 없는 고객은 상을 다 치르고 난 뒤에 그 이메일을 확인할 수 있었습니다. 그리고는 자포스에게 '어머니께서 돌아가셔서 신발을 신겨드리지 못했다. 죄송하지만 신발 환불이 가능한 지'를 메세지를 보냈고 이를 확인한 자포스에선 환불은 물론, 택배직원을 직접 그 고객의 집으로 보내 신발을 회수하고 꽃과 카드를 보내 그 고객의 슬픔을 위로하기도 했습니다. 그리고 이 모든 것이 자포스의 회사 매뉴얼대로 움직인 것이 아니라, 컨택센터의 직원이 스스로 판단하여 보낸 것이지요. 단순히 물건을 판매하고자 함이 아니라 인간적인 교감을 통해 연결고리를 만들고 선순환을 만들어 늘 함께할 수 있는 '장치'를 설정한다는 취지에서 이 일화는 오늘날 우리에게 많은 가르침을 주기도 합니다. 자연스럽게 그들이 내걸고 있는 환불/반품 가능 기간이 1년이라는 점, 마음에 들 때까지 무료로 반품이 가능한 점, 궁금증이 해결될때까지 전화통화를 하는 점등은 어찌보면 위의 직원과도 같은 사람들에 의해서 만들어진 현상일지도 모르겠습니다. 즉, 시장 안에서 이뤄지는 많은 서비스등이 오직 고객을 위해 초점을 맞추고 있다 할 지라도 이를 응용하고 대응하는 직원의 마인드가 문제가 된다면 즉시 안티로 돌변할 가능성이 충분한 오늘날 그들의 행동 하나하나가 새삼 주목을 끌 수 밖에 없는 이유이기도 하지요. 사실, 자포스의 경우에도 당초 경쟁사보다 가격이 비쌀 경우 차액의 110%를 보상해주는 '최저가격보상제"를 실시하기도 했습니다만, 지난 2008년에 이 정책은 폐지가 되었습니다. 위에서 살펴보았듯이 낮은 가격보단 고객 서비스에 집중하여 고객과의 유대관계를 강화하는 것이 더 낫다고 판단했기 때문입니다. 그리고 이러한 유대관계를 위해 전화를 최고의 홍보 도구로 쓰고 있을지도 모르지요. 고객이 방해를 받지 않는다면 5~10분간 직접 대화를 할 수 있으니까요. 실제로 토니 셰이는 국내 신문사와의 인터뷰에서 이런 얘기를 언급하였습니다. "별로 매력적으로 들리진 않겠지만, 전화는 최고의 브랜딩 도구입니다. 다른 방해를 받지 않고 한 고객과 5~10분간 이야기할 수 있습니다. 그건 낭비가 아니라 좋은 투자죠. 더구나 인터넷으로만 주문하는 고객이라도 평생에 한 번은 전화를 할 가능성이 큽니다. 반품 문제건, 다른 궁금한 점이 있건 말이죠. 저도 트위터 팬이에요. 회사 차원의 공식 페이스북 계정도 있습니다. 하지만 소셜 미디어는 그저 회사를 더 인간적인 곳으로 만들고 회사 문화를 고객들에게 알리기 위한 도구일 뿐이에요." [# 비효율적 요소가 성공을 창출하다] 지난 2012년 국내 신문사에서 자포스의 급성장 비결에 관한 기사가 있었는데요, 미국의 많은 기업들이 늘어나는 인건비를 감당하지 못하고 콜센터 업무를 인도등지로 아웃소싱하면서 오히려 고객 불만과 함께 매출이 격감, 다시 미국으로 콜센터를 들여오면서 소비자와의 긴밀한 관계를 유지하기 위해 직접 운영하는 사례를 들고 있습니다. 그리고 자포스가 처음부터 콜센터를 직접운영하면서 좋은 선례를 남겼다는 말과 함께 피터 페이더 와튼스클 마케팅 교수의 얘기를 언급하고 있는데요, "대부분의 온라인 쇼핑몰들이 콜센터 연락처를 보이지 않는 곳에 숨겨둔 반면, 자포스는 콜센터 연락처를 홈페이지 상단에 보기 쉽게 노출시킨다. 상담원도 아웃소싱하거나 계약직 직원을 채용하지 않고 모두 정규직으로 고용했다. 또 미리 준비된 대분을 읽다시피하며 상담하는 대부분의 콜센터 상담원들과 달리 자포스는 대본 사용을 금지하고, 상담원들에게 많은 재량을 부여했다. 고객 상담이 형식적으로 느끼지지 않게 하기 위해서다." (매경뉴스, 20120525 , 용환진 기자) 토니 셰이는 위에서 언급하고 있듯이 비용 절감을 위해 물류 부분은 페덱스나 UPS 와 같은 물류 전문 회사에 아웃소싱을 했지만, 컨택트 센터는 절대 아웃소싱 하지 않았을 뿐더러 여기에서 일하는 전직원이 정규직인만큼 부당한 대우를 받지 않도록 주의를 기울였습니다. 사실 따지고 보면 운영면에선 비효율적 측면이 아닐 수 없습니다. 대부분의 유통회사에는 판관비를 줄이기 위해서 인건비에 손을 대는 것을 쉽게 생각하고 있기도 하고 또한 콜센터의 업무에 대해 그냥 회사를 알리는 수준 외엔 생각을 하지 않기 때문입니다. 이러한 비효율적 사례는 비단 고객 충성팀의 컨택트 센터 뿐만이 아닙니다. 켄터키주(州) 루이빌에 위치한 물류 창고도 상당히 비효율적인 사례가 될 수 있습니다. 24시간, 365일을 풀가동하는 물류센터는 미식축구 경기장 17개 규모에 아파트 5층 높이로 되어 있습니다. 여기에서 근무하는 직원 수만 무려 1400명 정도. 그 크기는 어느 정도인지 짐작할 수 있습니다. 사실 고객 주문을 일정량 모았다 창고 직원들이 한꺼번에 상품을 수거해 운송하는 게 효율적일 수 있습니다. 하지만 자포스는 고객 한 사람, 한 사람의 주문에 더욱 신경을 씁니다. 주문이 들어오면 직원이 직접 물건을 찾아 바로 보내는 방식이죠. 고객들이 전날 오후 늦게 주문하더라도 다음 오전에 자포스 상자에서 제품을 꺼내볼 수 있는 방식을 고수하다보니 1400명의 직원들이 4개조로 나뉘어 24시간을 일하고 있습니다. 하지만 자포스는 이러한 비효율적 방식을 통한 비용도 마케팅의 일부라며 개의치 않습니다. 고객과의 약속을 지켜 고객이 행복할 수 있다면 그걸로 족하니깐 말이죠. [# 기업과 고객, 그리고 직원의 행복을 동시에] 자포스는 그렇게 물류센터에서나 컨택센터를 통해 고객과의 유대관계를 강화하고 있습니다. 특히 컨택센터의 직원들은 권력이양(empowerment)를 통해 자신들의 생각과 행동으로 소비자를 대하고 있습니다. 물론 거기에서 비롯되는 폐해라든지, 직원의 응대가 심하게 잘못된다는지 하는 부작용은 눈에 띄지 않을 정도입니다. 게다가 대부분의 기업들은 콜센터에서 근무하는 직원을 평가할 때, 얼마나 많은 사람들과 통화를 했는지를 평가기준으로 보지만 자포스의 경우에는 하루에 통화하는 고객의 수를 제한함으로써 더 적게, 더 많은 관심을 기울이게 하기도 합니다. 막무가내인 고객은 아예 계정을 삭제하고 원천적으로 차단하여 직원들이 받는 스트레스를 덜어내기도 하지요. 그렇다면 한 가지 궁금한 대목이 나오는데요, 과연 그들은 정말 자신들의 생각에 근거하여 모든 행동을 판단할까요? 자포스는 단 하나의 원칙을 고수합니다. 그것은 직원들이 함께 모여 만든 10가지 원칙입니다. 실제로 자포스는 직원 채용이나 인센티브 평가에서도 이 가치에 따라 행동했는지를 가장 먼저 따지기도 합니다. 자포스의 10대 가치 (그림 2 참조) 1. 서비스를 통해 와우(WOW)경험을 선사한다. 2. 변화를 적극 수용하고 추진한다. 3. 재미와 약간의 희한함(Geek)을 창조한다. 4. 모험정신과 독창적, 열린 마음을 유지한다. 5. 성장과 배움을 추구한다. 6. 적극적이고 솔직하며 열린 관계로 의사소통 한다. 7. 긍정적인 팀 정신과 가족정신을 조성한다. 8. 좀더 적은 자원으로 좀더 많은 성과를 낸다. 9. 열정적이고 결연한 태도로 임한다. 10. 겸손한 자세를 가진다. 이러한 10대 가치는 곧 기업의 철학이 되고 원칙이 됩니다. 소비자는 기업이 보내는 가치(Value Proposition)을 통해 기업에 대한 무한한 존경심을 가지게 되고 이는 곧 기업과 고객이 함께 행복할 수 있는 요건을 충족시켜줍니다. 토니 셰이는 바로 그 '행복'에 초점을 맞춰 기업과 직원, 그리고 소비자가 함께 이를 실현할 수 있는 것에 주안점을 두고 있습니다. 누구나 알고 있는 말이고, 자포스 이전에도 이를 주창한 기업과 사람들은 많았습니다만 자포스만이 꾸준하게 이를 실천하고 있는 셈이죠. 이는 자연스레 고객 충성도로 연결됩니다. 프레드 라이켈트가 주창한 NPS(Net Promote Score) 에서도 구글, 아마존의 6~70%를 뛰어넘는 91% 수준에 까지 오르게되었습니다. 이는 말 그대로 자포스의 서비스를 경험한 10명 中 9명이 다른 이들에게 자포스를 소개시켜줄만큼 '행복한 경험'을 했다는 표현으로 해석할 수 있습니다. [#결국 그들의 철학이 존재하는 이유도 고객] 자포스는 시장안에서 기업과 소비자가 어떤 관계를 맺어야 하는지에 대해 정확히 인식하고 있습니다. [그림3] 자포스는 소비자에게 가치 서비스를 제공하고 이에 반해 소비자에게 적극적인 기업활동에 동참해주기를 원합니다. 기업의 가치 서비스를 경험한 뒤, 이에 동의하는 소비자 입장에선 자연스레 기업의 가치를 알리는 일에 주력하게 되는 것이죠. 이러한 자포스의 가치 서비스를 경험한 소비자들은 시장안에서의 소비활동을 진행할 때, 니즈보단 원츠에 중점을 두어 구입을 하게 됩니다. 필요하진 않지만, 원하는 제품들을 서비스를 통해 구입하게 되는 것이죠. 시장은 이러한 소비자의 경험적 측면을 보다 원활하게 이뤄질 수 있는 설계를 해주는 셈입니다. 왜냐면 이미 기업과 시장은 상생을 통한 공동이익을 추구하고자 마음 먹었기 때문이죠. 그리고 그 출발은 소비자를 무엇보다 먼저 위하고 이들과의 관계를 평생동안 가게 만들기 위한 자포스의 노력 때문이기도 합니다. 필립 코틀러가 자신의 저서 마케팅 3.0 에서 언급한 것을 인용하자면 새로운 시장에서의 마케팅은 네트워크를 기반으로 가치를 제공하여야 하며 그 가치의 명제에는 제품의 기능뿐만 아니라, 기업이 제공하는 서비스에게서 얻는 감성, 이를 통해 기업을 경험할 수 있는 영성까지 있어야 시장에서 존재할 수 있는 요건을 갖추게 되는 셈입니다. [그림 4] 자포스가 시장을 보는 방식이 바로 그렇습니다. 물리적 필요에 의해 움직니는 대중 구매자로 시작된 옛날 시장, 이성과 감성을 지닌 영리한 소비자의 등장으로 서비스가 부각된 오늘날의 시장을 넘어 이성과 감성, 기업의 영성까지도 체험할 수 있는 가치 서비스 제공으로 '더 나은 세상, 더 행복한 세상'을 만들고자 하는 그들의 노력이 소비자에게 이끌릴 수 밖에 없는 매력으로 비춰지는 것입니다. 자연스레 그들의 마케팅 개념은 기존 업체와 차이를 뚜렷하게 보입니다. [그림5] 4P로서의 제품 관리, STP로서의 고객 관리, 더 나아가 브랜드 구축을 통한 기업 관리가 오늘날의 마케팅의 존재 이유라고 한다면 그들은 소비자와 기업이 공동으로 창조하는 제품(서비스) 관리, 상호 유기적으로 연결된 커뮤니케이션을 통한 고객관리, 브랜드 구축에서 한 발 더 나아가 기업 자체가 인격을 가진 캐릭터로써 소비자들에게 받아들일 수 있도록 그들은 지금도 행복을 배달하며 고객을 위해 일을 하고 있는지도 모르겠습니다. 물론 자포스의 소비자, 즉 고객은 자신들 직원이기도 하지요. [# 마치며, 자포스의 미래] 아무래도 자포스의 다운타운 프로젝트는 다음번 기회에 다뤄야 할 것 같습니다. 토니 셰이는 행복을 위해 한 발 더 나아가 도시를 창조하는 프로젝트를 진행하고 있는데요, 우리가 알아야 할 사실은 자하 하디드가 디자인 했다는 동대문 디지털 플라자를 오픈하기 위해 돈 비용이 한화로 4,800억 정도인 반면에 토니 셰이가 도시 자체를 오픈하기 위해 준비한 비용은 4,500억원 정도라는 것입니다. 상대적 견해차일수도 있고, 어떻게 받아들이느냐가 관건이기도 합니다만, 글쎄요. 다음 기회에 좀 더 다뤄보기로 하죠. 하지만 분명한 사실은 자포스는 여전히 직원과 고객의 행복을 위해 나아간다는 사실, 그리고 토니 셰이는 여전히 자기가 열정을 가지고 할 수 있는 일을 찾고 있다는 것입니다. 비록 그는 10년간 돈을 한 푼도 벌지 못하더라도 열정을 따라 움직일 것입니다. 기업 문화를 생각하며 말이죠. 최근 뉴스를 보니 배달의 민족을 운영하고 있는 우아한 형제들이 가맹업주와 고객의 만족도를 높이기 위해 기존의 고객센터를 새 단장한 배민 고객센터를 오픈한다고 하더군요. 직접 운용하면서 향후에는 소상공인을 위한 가게 운영 컨설팅까지 소화할 수 있도록 서비스를 고도화해 나갈 계획이라는데요, 이들의 지향점은 한국의 자포스라고 하는데요, 아무래도 우아한 형제들이 여러모로 업계의 두각을 나타내곤 있지만 그들의 주력 사업이 배달앱에서 불거지는 부정적인 얘기등은 반드시 고쳐나가야 할 숙제이기도 할 것입니다. 그리고 무엇보다 그들이 자포스를 따라가기 위해선 '최고의 브랜드가 되는 사람'에게도 관심을 기울여야 할 것으로 보입니다. 왜냐하면 자포스가 사람들에게 열렬한 사랑을 받는 러브마크가 된 것도 어찌보면 토니셰이의 철학과 자포스 직원들의 열정때문이니 말이죠. 그런 회사를 골목의 상점에서 만날 수 있다면. 제가 꿈꾸는 목표이기도 합니다.

Q&COMPANY Chief Partner. Marketer and Brand management.
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