Radio Shack 폭망한 이유?

Phoning it in: RadioShack's Non strategy When RadioShack announced this month that it was filing for bankruptcy, not everyone was shocked by the news. Although it was once a leading electronics chain with thousands of outlets across the country, the rise of Best Buy and Amazon seemed to have already sealed the company’s fate. 한 때 전국 1위로 수천 개 가전매장이 있었던 RadioShack이 지난 달 파산선고했을 때 누구도 놀라지 않았다. 이미 Best Buy와 Amazon의 성장속에서 그 회사의 운명은 정해져 버렸다. As far back as 2011, the satirical newspaper The Onion ran a characteristically damning headline: “Even CEO Can’t Figure Out How RadioShack Is Still In Business.” 풍자 신문 The Onion은 말했죠. "CEO도 래디오쉑이 아직 사업중인지 도저히 알 수 없답니다. when companies like RadioShack go bankrupt, it is usually because they never took a fresh look at their own fundamentals. 파산은 운명적인 것이 아니었다. 단지 필요한 변화를 하지 못한 것이고 자기들의 기초를 새롭게 보지 못한 결과였다." “The funny thing is, they were first with so many things—small computers, some of the phones, a lot of popular gadgetry. Then they just let everybody pass them by.” 이 회사는 한때 모든 것을 만들었습니다. 자족감이 최고 브랜드 기업에겐 적입니다. Complacency is a well-known hazard for companies that become household names. Borders was mostly caught off guard when Amazon stole its market share; the bookstore chain did little to change. And when Netflix launched, it took Blockbuster years to respond with its own mail-order video service. 아마존이 자기 시장을 훔쳐갈 때도 몰랐습니다. Netflix가 시작되고 나서 Blockbuster가 따라서 비디오 우편 주문 서비스하는데 몇 년 걸렸습니다. Neither company was quick enough to revise its core strategy. “We’ve seen RadioShack stumble in the same way,” 어느 회사도 자신의 핵심 전략을 바꾸는 일을 서두르지 않았습니다. RadioShack도 이런 실수를 저지른 것입니다. RadioShack’s late-stage efforts to cut costs and boost earnings were doomed to fail in the absence of a broader strategic vision. The larger problem was the company’s inability to define its competitive advantage. RadioShack은 뒤늦게 비용을 낮추고 이익을 늘려보려 애썼지만 더 큰 전략의 부재속에서 실패할 수 밖에 없었습니다. 더 큰 문제는 회사가 자신의 경쟁력우위를 정의하지 못한데 있었습니다. When you’re setting strategy, you’re looking for a competitive advantage. Without it, you’re in trouble.” 전략을 세울 때는 경쟁력우위를 찾아야 하는데 그렇지 못하면 실패하는 법입니다. Lack of competitive advantage leads to poor, haphazard strategic moves—for example, Blockbuster’s decision to merge with Circuit City at a time when both companies were struggling. “My analogy,is two drunks staggering down the road who find themselves leaning against each other and think they’re doing fine.” 경쟁우위가 정의되지 않으니 전략적 조치들도 우왕좌왕 하는법. Blockbuster가 Circuit City를 인수했을 땐 둘 다 허덕이고 있었던 때입니다. " 마치 두 술꾼이 비틀대며 걷다 서로 등을 기대며 '우리 참 좋지?'라고 하는 것 같았습니다." How can companies avoid this fate? First, it is important to define core competencies, and then to ask: Are any of these competitive advantages? 어떻게 해야 기업들은 이런 운명을 피할 수 있을까요? 우선 핵심 능력을 정의하는 것이 중요합니다. 그리고 물어야 합니다. 이것들 중 어느 것이 경쟁력우위인가를. A company might do something extremely well; the question is whether it does it better than anyone else in the market. When it comes to determining strategy, It is important not to confuse competitive advantage with competitive necessity. 한 기업은 아주 잘하는 어떤 분야가 있을겁니다. 하지만 그것이 시장에서 어느 누구보다 더 잘하는지를 질문해야 하는 것입니다. 전략을 결정할 경우 경쟁력 우위(competitive advantage)과 경쟁력 필요성(competitive necessity)을 혼동하지 않는 것이 중요합니다. “Sears might say to itself, ‘we have stores all over the place, and we have a broad array of merchandise!’” Shein says. “Neither of those are competitive advantages—those were competitive necessities if you were going to be in the retail business years ago. Sears는 한때 이렇게 생각했을 겁니다. "우리는 전국에 매장들이 다 있어, 상품군도 엄청나구." 그것은 경쟁력 우위가 아니었습니다. 수년 전 리테일 산업에서나 필요한 경쟁력 필요성이었죠. " Pharma is another example. Ask most pharmaceutical executives what their competitive advantage is, and they’ll say, ‘we have FDA-approved plants, we have patents, and we have great scientists.’ But those are competitive necessities, not competitive advantages.” Pharma 기업도 마찬가지입니다. "우리는 FDA가 승인한 식물들, 특허들, 과학자들을 다 갖추고 있어." 하지만 그것들은 경쟁력 필요성이었을 뿐입니다. It is not always easy for companies to redefine their competitive advantage—and it is harder the bigger they get. 기업이 클수록 경쟁력우위를 정의하기 쉽지 않습니다. YouTube, now the second biggest search program outside of Google Search, started as a video dating service before discovering it had no competitive advantage in that market. YouTube는 성공한 케이스입니다. YouTube는 Google Search 다음으로 많은 사람들이 검색하는 사이트가 되었습니다. 유튜브는 처음에는 비디오 데이팅 서비스로 시작했지만 그것이 시장에선 더 이상 경쟁력우위가 아니라고 발견했습니다. 거기에서만 그치지 않았고 오늘날 유튜브가 된 것입니다. RadioShack은 위기에서 명확한 시장 전략을 세우지 않고, 단지 비용을 줄이겠다는 성급함에 쫒겨 자산들을 매각하고 단기적 재무개선만을 위해 뛰었습니다. 기업이 자신의 핵심 능력들을 정의하고 그 중에서 경쟁력우위를 제 때 결정하지 못한다면, 기력을 잃어 오늘날 래디오쉑이 될 것입니다. 출처 : 뉴욕에서 온 영어쌤 http://m.blog.naver.com/trendpjh/220297052194 원본 http://insight.kellogg.northwestern.edu/blogs/entry/phoning-it-in-radio-shacks-non-strategy/

Boycott Samsung! 일베충은 그냥가라. 2013.12~2015.05 세계일주
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